Менеджмент
Персонал сопротивляется изменениям: как преодолеть?
30 ноября 2022
Мы заложники привычек, стереотипов, убеждений. С одной стороны, это хорошо: было бы не очень эффективно каждый день учиться завязывать шнурки. С другой стороны, в нашем поведении (в том числе в работе) развивается определённая психологическая ригидность. И мы бессознательно сопротивляемся чему-либо новому. Не верите?
Сложите руки на груди так, как вы привыкли. А теперь поменяйте их местами.
Что вы почувствовали? Растерянность? Недоумение? Лёгкое замешательство? А ведь речь идёт только о том, чтобы поменять положение ваших рук. С изменением поведения социальной группы людей всё сложнее.
Тем не менее, есть несколько простых и понятных советов, которые помогают максимально эффективно отрабатывать сопротивление персонала различным переменам. Рассмотрим некоторые на примерах.
Одна торгово-производственная компания находилась на «пионерной» стадии развития, где преобладали неформальные отношения. Рынок позволял серьёзно расти и развиваться. Но текущая система управления была в ручном режиме. И она не справлялась с потоком задач по дальнейшим росту и развитию, увеличению объема продаж, расширению номенклатуры и др. Требовалось выстраивание организационного порядка и внедрение стандартизации и регламентации.
На общем собрании по перспективам реорганизации генеральный директор рисовал светлое будущее. Но лица людей выражали настороженное сомнение, мол «слышали мы всё это и не раз, но ничего так и не поменялось».
Мы с коллегами подметили одну любопытную деталь в ходе интервью с командой: многие управленцы жаловались на то, что кабинет владельца напоминает проходной двор с принципом прохода, как в поликлинике: «А кто последний?». Персонал также подчеркнул: «Мы все уже три года подряд говорим, что пора бы обзавестись секретарём, который фильтровал бы поток посетителей. Поэтому в красивые слова о том, что будем жить иначе, мы просто не верим, если не решается элементарная проблема».
Мы сделали одну простую вещь – организовывали в офисе ресепшен.
В рабочую группу по реорганизации потянулись первые добровольцы. Без набора заряженного на перемены персонала начинать их реализацию в принципе невозможно.
Ровно через 14 месяцев владелец бизнеса сказал: «Я получил, что хотел. Есть чёткая стратегия, структура, процессы, мотивация. Уже нет той дружной неформальной атмосферы, всё как-то по-бизнесовому. А иногда так хочется, чтобы как раньше: посидеть, за жизнь поговорить. Но это того стоит».
Далеко не всегда в ходе организационной диагностики всплывают все проблемы. Иногда они «замыливаются» и замалчиваются.
В процессе работы с оргструктурой (под конец третьего месяца начала работ по структуризации сервисной группы компании) всплыла «проблема водителей». Суть в том, что группа водителей, которые обслуживают отдел продаж и иные подразделения, была бесхозной. Никто не хотел руководить ими. Мы пытались понять, в чём проблема на самом деле.
Выяснилось, что в офисе нет для них места. Есть место только в подвале, где находится склад. Разница между подвалом и офисом 4 этажа. Лифт не всегда работает, телефона внутреннего нет, мобильная связь не ловит и учётного журнала тоже нет.
И узнать, находится ли кто из водителей «в подвале», было сложно. За решение этой «кричащей проблемы» никто не хотел браться («не хочу быть крайним»).
В итоге совещания были приняты решения:
Многолетняя проблема была решена. Кажется, ситуация смешная. Но таких много, если внимательно присмотреться.
В одном из банков управляющий решил внедрить систему электронного документооборота. Была выбрана платформа, установлено ПО, разработаны стандарты и регламенты, проведено обучение. Но по итогам месяца выяснилось, что персонал не хочет ей пользоваться. Все по привычке пересылают документы по электронной почте или передают в ручном режиме.
Что сделал управляющий?
Начал с простых шагов. Приучил секретаря пересылать поручения исключительно в данной системе. Объём поручений, направляемых секретарю, рос.
Сотрудникам было особенно сложно организовывать внеплановые совещания для руководителей различных подразделений. В конце концов, исполнитель поручений понял, что гораздо проще за одну минуту в специализированном ПО создать задачу, выбрать из списка ответственных лиц и направить им уведомление. В течение следующего квартала персонал начал использовать почти весь функционал системы.
Самая большая ошибка – думать, что если вы написали регламенты, установили штрафы, провели минимальное обучение, то всё будет хорошо само по себе.
Так не бывает. С людьми надо работать. И это отдельный проект, которому зачастую уделяют мало внимания, не выделяют время, ресурсы и бюджет. А потом подсчитывают убытки 
Кстати, знаете почему, так успешны «инфоцыгане» и «мотивационные спикеры»? Потому что они продают «халяву», «волшебную таблетку».
В то время как качественные изменения требуют кропотливой работы. Работать с ним нужно последовательно и комплексно. Только так вы сможете получить запланированный результат и прийти к желаемому будущему.
Открыть в Google Maps