Менеджмент
Демотивированный сотрудник: как принять решение об увольнении. Гайд от практикующих управленцев.
06 ноября 2025
Он смотрит в монитор, но не видит его. Вы наблюдаете, как ваш некогда звездный сотрудник медленно, но верно превращается в профессионального призрака. На этом этапе надо принять нелегкое решение, где поставить запятую в триаде: «вкладывать нельзя увольнять».
Поспешное увольнение – большой риск. Поиск нового сотрудника и его обучение займут время и будут стоить денег. Нельзя исключать и психологический фактор: увольнять — стрессово.
С другой стороны, долгое «реанимирование» сотрудника, который всё равно уйдет, обойдется компании недешево.
В этой статье мы будем искать золотую середину и ответ на вопрос: сколько времени (и денег) стоит вложить в демотивированного сотрудника, прежде чем его уволить.
Эта статья основана на реальном опыте управленцев, которые сталкивались с подобными вызовами. Благодарим каждого, кто поделился своей историей — это позволило создать материал, основанный на практике.
Эта триада действий знакома каждому менеджеру. Сначала — учим и вкладываемся (onboarding, тренировки, менторство). Не помогло — «лечим»: разбираемся в причинах, мотивируем, возможно, даже временно снимаем нагрузку. Если и это не сработало — «мочим», то есть расстаемся.
В теории все гладко. На практике же система нередко буксует на этапе «лечить». Мы нередко вкладываем в спасение тех, кто спасенным быть не хочет.
Почему? Факторов много. Давайте разберем те, которыми поделились наши коллеги.
Мы вложили в сотрудника столько сил и ресурсов: месяцы обучения, дорогие курсы, личное время на наставничество. И кажется, что если подождать еще чуть-чуть, все окупится и он «выстрелит». Мы цепляемся за прошлые инвестиции, игнорируя текущую нулевую отдачу.
И это ловушка. Мозг таким образом пытается оправдать уже совершенные действия. Мы концентрируемся на том, что потеряем (свои прошлые усилия), а не на том, что можем приобрести (нового, более эффективного сотрудника).
Что делать?
Коллеги советуют: включите рациональность. Возьмите калькулятор. Посчитайте не только прошлые затраты, но и текущие убытки: сколько времени вы продолжаете тратить на общение с ним, на ожидание результата, на разбор его косяков? А теперь приплюсуйте стоимость упущенной выгоды: сколько мог бы зарабатывать на его месте новый мотивированный менеджер? Цифры отрезвляют.
Важный, но не совсем очевидный момент: считать не только свое время, но и влияние на команду.
Полезно учитывать не только свое потраченное время, но и время команды. Пока мы тянем одного сотрудника, мы жертвуем не только своим удобством. Мы подставляем всю команду. Ответственность перед командой часто отрезвляет.
Пока изучали эту тему, наткнулись на интересную точку зрения. Затягивание процесса “лечить” часто обусловлено глубоко личными причинами, которые мешают менеджеру принять объективное решение. Мы обсудим две:
«Влюбленность» в сотрудника
Бывает, мы по-настоящему верим в человека. Он умный, перспективный, с правильными ценностями. Мы в него просто «влюблен» и прощаем ошибки за «красивые глаза», нарушая принцип «учить, лечить, мочить». Вместо одного цикла мы проходим его по три раза, тратя ресурсы компании и свое время в надежде, что он оправдает наши ожидания, а не бизнес-показатели.
Синдром рыцаря
«Я его спасу!» — внутренний девиз менеджера, который вопреки всему считает, что может и должен помочь, подставить плечо, найти выход из любой ситуации.
Иногда менеджеры поддаются убеждению, что могут "исправить" сотрудника любой ценой. Они продолжают вкладывать силы и ресурсы, даже когда ситуация кажется безнадежной, движимые верой в то, что способны разрешить любую проблему.
Такие встречаются часто. Пока есть силы, он будет бороться за «перевоспитание». Часто это триггер собственной значимости: я такой крутой менеджер, что смогу добиться результата там, где другие сдались.
Что делать?
Для начала — разорвать порочный круг заблуждений в собственной голове. Принять реальность: вы руководитель, а не психотерапевт или спасатель.
Далее — включить рациональность и обратиться к модели «вклад-результат». Стоит спросить себя: зачем месяцами мучиться с сотрудником, который должен работать, если на его месте уже через месяц мог бы стараться новый, голодный до результатов человек? Давая шанс одному, вы отнимаете его у команды и у бизнеса.
Прошлые заслуги — один из самых сильных факторов, искажающих реальность. Мы смотрим на человека через призму его прошлых побед и не хотим верить, что все изменилось.
Чаще всего «выпадение» происходит по двум причинам:
Работа перестала быть в фокусе. Появились другие приоритеты: семья, здоровье, side-проект. Конкурировать с этим — тяжелая и часто бесперспективная задача.
Задачи больше не драйвят. Человек внутренне уволился. Он мыслит в отрыве от целей компании, становится безразличным, и его уже не замотивируешь KPI или премией.
Что делать?
Отличным алгоритмом поделилась с нами проджект-менеджер:
«Я начинаю предлагать сотруднику совершенно четкие инициативы: «Давай попробуем вот это и это. Какого результата жду и за какой срок? Даю на это не больше двух недель». Если срабатывает — отлично. Если нет — начинаю искать способ человека мягко вывести».
Этот подход гениален своей прямотой. Руководитель явно осознал, что игра в педагогику и поиск смыслов — это слишком долго и неэффективно. Да, one-on-one обязательны, диалог должен быть. Но это улица с двусторонним движением.
Менеджер должен четко донести свои наблюдения: «Я вижу, что результата нет. Мы готовы что-то менять в нагрузке, в активностях, но мне нужен твой отклик и действия».
Если отклика нет — зачем мучить себя и других? Пока мы танцуем с бубном, от этого страдает вся команда, наблюдая за терпимостью к нерезультативности, что серьезно расшатывает общий настрой и производительность.
Длительные попытки "исправить" сотрудника в 80% случаев приводят к тому, что человек в итоге уходит.
Признаем это: решение об увольнении дается руководителю нелегко. По данным исследований, более 60% менеджеров испытывают значительный стресс и моральный дискомфорт, прежде чем принять решение о расставании с сотрудником. Мы переживаем, чувствуем вину, боимся ошибиться.
Но вот реальная история, которая может поменять ваше мнение:
“Сотрудник работал на мою компанию продажником. Крупные клиенты, интересные вызовы. Когда сотрудник только начинал, глаза горели, а потом взгляд потух.
В итоге его уволили, когда накопилось много ошибок. Когда же встретились с ним снова, спросили: Куда устроился? Как дела?
Оказалось, он устроился продавать стеклопакеты (после работы в крупной перспективной компании, на секундочку). И что интересно: очень благодарен за то, что его вовремя уволили. Как он сказал, “тем самым дали шанс найти любимую работу”.
Иногда расставание — это не жестокость, а акт милосердия и профессионализма по отношению ко всем участникам процесса.
Мы ни в коем случае не призываем пойти и сейчас всех поувольнять. У всего должен быть здравый смысл и грань.
Обязательным компонентом перед любым решением остается честное, открытое общение один на один. Только прямой диалог, где обе стороны говорят без масок и иллюзий, может подсказать единственно правильное решение — давать еще шанс или отпускать в свободное плавание.
И судя по опыту коллег, две — четыре недели – достаточный срок, чтобы определиться: идем дальше вместе или разными дорогами.
Открыть в Google Maps