Фастфуд и фастлернинг: секреты развития персонала в KFC

Как растят реальных управленцев и почему из KFC не хочется уходить.

***

Рассказывает Ксения Садовская
HR business partner, KFC

В нашу систему развития попадаешь с первых шагов в компании. Культура транслируется от топ-менеджеров, и сотрудники легко подхватывают ритм.  Для меня работа с людьми и, в целом, HR-функция — это и есть выстраивание подобных систем.

Модель компетенций и ее функции

 
Все начинается с найма. Чтобы мы минимизировать ошибки, мы используем автоматизированную систему (тестирования) + человеческий ресурс (интервью). Даже если на тесте кандидат получил «красную карточку», мы все равно пообщаемся лично. Главные требования к сотрудникам рядовых позиций — доброжелательность, отзывчивость, стрессоустойчивость и соответствие корпоративным ценностям. Кандидатов на управленческие позиции оцениваем серьезнее — с помощью модели компетенций. Для каждой из 9 компетенций у нас есть «калибровочные» вопросы, эти собеседования проводит представитель HR и территориальный управляющий.

Модель компетенций есть во многих компаниях, но часто остается в красивых презентациях, и персонал о ней даже не знает. А для нас это фундамент.

 
Модель помогает быстро находить и развивать людей для решения задач бизнеса независимо от локации — требования одинаковые и в Беларуси, и в Гватемале. Я раньше скептически относилась к подобным системам: казалось неправильным, что людей заставляют чему-то соответствовать. Но как показала практика, модель компетенций — это не рамки, а, наоборот, свобода. Мы просто задаем направляющие, которые помогают индивидуальностям развиваться.

Модель компетенций KFC обучениеФото - KFC Беларусь.

Планы развития

 
У каждого сотрудника есть индивидуальный план развития. Для стартовых позиций в нем прописаны шаги по развитию практических навыков — эти планы простые, но помогают адаптироваться. С позиции «тренер» мы начинаем готовить людей к менеджерскому будущему, планы становятся сложнее, в них появляются проектные задания. Причем планы не спускаются сверху — это командная работа сотрудника и его руководителя. Сначала свое видение представляет одна сторона (тот, кому составляют план); потом вторая вносит корректировки. Руководитель не критикует и не отвергает предложения.

Планы не остаются на бумаге: мы постоянно проводим встречи, на которых обсуждаем, что и как идет. Встречи — это часть системы внутреннего коучинга, их проводит коллега на позицию выше: с членами команды работает тренер, с тренерами — менеджер, с менеджерами — зам. директора или директор, с зам. директора и директором — территориальный управляющий или HR. На встречах обсуждаем, что и для чего нужно развивать, как именно это сделать, как оценить результат. Мы не критикуем, а вдохновляем и направляем – не бывает такого, чтобы кто-то ушел обидевшись. К тому же коучеры дорогие, а у нас всё бесплатно, и люди это ценят.
 

Я по себе могу сказать: лучше работать в открытую и получать конструктивный фидбэк, чем жить с эффектом самозванца или додумывать что-то, строить воздушные замки.

Модель компетенций KFC обучениеФото из офиса KFC Беларусь - citydog.by

Почему это работает

 
Обсудить план развития мало, надо еще вовлечь человека в его реализацию (особенно если это загруженный оперативкой руководитель). Наш секрет — это коктейль из харизматичных лидеров, грамотно настроенных HR-процессов и здорового климата в команде. В KFC сложная рабочая среда, и именно климат позволяет держать людей на местах. У нас много молодежи, которая любит общение и свободу — нельзя просто взять и внедрить инструменты, не создав атмосферу.
 

Если б не было такой компанейской в хорошем смысле тусовки, где все общаются и поддерживают друг друга, то всё бы сломалось даже при идеальных процессах.

Одно из доказательств того, что всё работает правильно — это минимум увольнений среди управленческого звена. И то в этих случаях люди просто хотели развиваться дальше: кто-то оставался в KFC, но уезжал в другие страны на более высокую должность, кто-то менял сферу деятельности и, например, уходил в айти. Одна девушка, насколько я знаю, сейчас территориальная управляющая кофеен Starbucks в США. Мы отпускаем с легким сердцем, потому что KFC дает системные управленческие знания, которые востребованы в любом бизнесе. Это вдохновляет команду.

***

Александр Кутас

Александр КутасАлександр Кутас
Консультант, партнер BusinessTools

Планы развития сотрудников KFC строятся по модели 70 (обучение на рабочем месте) : 20 (участие в проектах) : 10 (тренинги). В большинстве белорусских компаний наоборот: 70 — это тренинги. Потому что заниматься обучением на рабочем месте сложно, для этого нужна прозрачная система из модели компетенций, процессов оценки, обучения и промоушена.

Внедрить такую систему одним махом не получится. Лучше начать с одного «экспериментального» отдела, сделать его агентом изменений, а потом масштабировать подход. Например, разработайте модель компетенций и систему развития для сотрудников отдела продаж — у них более понятный и прозрачный результат работы. Соберите обратную связь от команды, внесите корректировки. Так поэтапно вы сможете разработать подход, который будет эффективным конкретно для вашего бизнеса.

А чтобы все получилось так стройно, как в KFC, важно наличие 2 факторов:

  1. Первое лицо компании должно понимать, что стратегия развития компании и стратегия развития персонала — это единая система. Модель компетенций — это инструмент реализации стратегии, а не прихоть HR-директора.
  2. HR-директор будет работать с изменением мышления всего бизнеса и должен обладать системным и стратегическим видением. Плюс здесь помимо компетенций понадобятся волевой характер и сила духа, так как подобные трансформации обычно вызывают сопротивление на всех уровнях.

А вот еще интересные материалы