Если спросить всем известный источник Wikipedia, там вы найдёте такую формулировку:
«Бережливое производство — концепция рационализации бизнес-процессов, направленная на его ускорение и сглаживание путём выявления и исключения (оптимизации) процессов, которые не добавляют ценности продукту и являющихся причиной возникновения так называемых «скрытых потерь» деятельности компании.
Звучит заманчиво на первый взгляд. Но при этом возникает ряд вопросов:
С чего начать?
Каким образом внедрять?
Что конкретно это даст нашей компании?
Что именно нужно делать?
Как быстро будут видны результаты и в каком объёме?
Будет ли это работать у нас?
Подходит ли данная концепция нам?
В этой статье хочу разобрать некоторые «подводные камни» на пути внедрения бережливого производства.
Первый шаг LEAN трансформации – это осознание потребности
Трансформация – это процесс быстрых изменений, улучшений, поиска путей более эффективного выполнения рутинных ежедневных и привычных задач. Когда и так всё неплохо («Нас и здесь неплохо кормят», «всё нормально – деньги есть», «с чего вы взяли, что нужно что-то менять?») сложно начинать процесс трансформации.
И тогда есть риск потратить всю энергию не на созидательную реализацию программы улучшений, а на внутреннюю борьбу внутри коллектива за отстаивание зоны комфорта, на переубеждения, уговаривание и «продажу» самой идеи.
С одной стороны, LEAN – это про «зелёную» культуру с нацеленностью в сторону «бирюзовой». С другой стороны, в фундаменте реальных результатов лежат дисциплина и следование принятым решениям.
В моей практике я встречала компании, которые годами учили и убеждали сотрудников, из-за чего хоть и двигались в сторону реальных улучшений, но медленно. Встречались и те, кто жёстко и конкретно внедрял готовые методологии, иногда даже «через плечо», быстро получая оцифрованные результаты. Здесь заказчик сам определяет, какой метод больше соответствует корпоративной культуре и личным качествам первых лиц.
Нет единого рецепта «счастья» для всех компаний, а потому сложно прогнозировать и сроки получения «ВАУ»-эффекта.
Погоня за эффективностью и снижением затрат
Классический алгоритм внедрения инструментов и практик бережливого производства гласит, что для благоприятной среды трансформации нужно иметь кризис или создать его искусственно. Для большинства компаний ничего создавать и выдумывать уже не нужно: внешние обстоятельства повлияли на многие сферы бизнеса. И резко возникла потребность в условиях турбулентности и неопределённости «остаться на плаву» и«выжить». При этом, когда уже дальше тянуть некуда, все ждут быстрых и ощутимых результатов в виде увеличения прибыли, сокращения затрат и т.д.
Увы, но так не бывает: быстро и красиво не получится. Заниматься практиками бережливого производства нужно было либо задолго до начала кризиса, либо следует набраться терпения, жёсткости и двигаться в этом направлении.
При этом важно помнить, что LEAN-трансформация – это не экономия на “спичках” или “бумаге”. Бережливое производство – это умение найти потери в процессах, научиться работать умнее, проще, дешевле, меньшими усилиями получать больший результат, освоить методологию «вытягивания», а не «выталкивания», определить поток создания ценности и понять саму ту ценность, за которую готов платить ваш потребитель.
Бережливое производство условно можно разделить на 3 составляющие:
Трансформация корпоративной культуры
Внедрение практических инструментов бережливого производства
Реализация проектов по бережливому производству
Кроме понимания, что процесс LEAN-трансформации будет непростым, длительным и дорогостоящим возникает ещё одна «ловушка». Как же внедрять эти самые инструменты и инициировать проекты, если вдруг в компании не налажены HR-процессы и коммуникации, господствуют скрытые и явные конфликты? Коллеги видят потенциал улучшений в смежных отделах, но при этом не готовы меняться сами.
В этот момент и появляется понимание, что есть тесное взаимодействие с HR-менеджерами. Но даже этого недостаточно.
Один из основных принципов и процессного подхода, и системы менеджмента качества, и бережливого производства – это..
Лидерство руководства
Тема лидерства руководства, с одной стороны, уже «избита», а с другой, всё ещё актуальна и «хромает» во многих компаниях. Да, без поддержки руководства «тянуть» систему снизу-вверх практически невозможно. Однако лидерство заключается не только в словах поддержки и выделении бюджетов, но и в конкретных действиях, прямом участии руководства в LEAN-инициативах. А главное – в демонстрации собственного примера. И если этого нет, персонал чувствует, что это блеф и можно «соскочить».
Одно из базовых требований к компетенциям лидеров – это принятие решений и «разруливание» сложных ситуаций. Так вот, практики и инструменты бережливого производства направлены на приобретение навыка принятия решений разного уровня проблем всеми сотрудниками компании. При этом важно понимать:
Проблемы — это неотъемлемая часть любого процесса
Напостсоветском пространстве принято замалчивать проблемы, чтобы не быть наказанным. Часто их прячут «под ковёр», потому что руководство не готово адекватно и «экологично» на них реагировать. Руководство ищет не причины проблем, чтобы предотвратить их появление в будущем и учиться на ошибках, а ищет виновных с целью наказать.
Если человек совершил ошибку, то лишь потому, что система позволяет ему это сделать.
Идеальный вариант, к которому стоит стремиться – это создание такой среды и системы, при которой всем всё понятно, прозрачно, доступно и просто нет возможности совершить ошибку. Люди не приходят на работу осознанно делать «зло» и плохо выполнять свою работу. Причины такого поведения гораздо глубже и одним кнутом не решаются.
Со всеми этими вопросами нужно разбираться, работать, совершенствовать, а не откладывать в долгий ящик, делая вид, что всё не так плохо. Но никто и не говорит, что плохо. Речь идёт о том, что можно лучше: потенциал для увеличения эффективности есть в каждой компании.
Мы можем показать, научить, поделиться опытом и сопровождать вас на вашем пути LEAN-трансформации, но «копать» придётся всем вместе. LEAN-трансформация невозможна без вашего участия.