Менеджмент
Есть вопросы, на которые трудно дать однозначный ответ. В управлении один из таких: как вырастить сильных руководителей внутри компании? Вопрос развития руководителей и формирования кадрового резерва стоит перед многими компаниями, которые не хотят искать людей на стороне, а предпочитают растить своих.
Ученые из MIT решили найти ответ на этот вопрос и выбрали необычный предмет для изучения — дебаты. Они искали нестандартные методы обучения руководителей, и результаты их удивили. Выяснилось вот что.
Взяли 471 сотрудника крупной компании и случайным образом разделили на две группы. Одних отправили на девятинедельные курсы дебатов. Других — никуда не отправили.
Через полтора года посчитали, кто из сотрудников стал руководителем.
В группе, которая училась спорить, руководителей оказалось на 12 % больше. Это хороший аргумент в пользу эффективности тренингов для руководителей, построенных на практике живой коммуникации.
Потом эксперимент повторили со студентами, но уже жестче: одних учили дебатам, других — чему-то другому, третьих не учили ничему. После этого всех свели в команды и дали общее задание. Студенты, прошедшие дебаты, чаще остальных воспринимались товарищами как лидеры.
То есть даже короткий тренинг развивает лидерские качества и уже меняет восприятие человека в глазах коллектива.
Авторы считают, что дело в уверенности. Дебаты развивают soft skills будущих руководителей: умение доносить свое мнение, но делать это уважительно. Способность четко формулировать позицию, аргументированно ее отстаивать и при этом удерживать конструктивный диалог ассоциируется у нас с поведением лидера.
Мы часто используем в обучениях переговорные поединки. Они работают похоже –– развивают уверенность и устойчивость в переговорах.
Это тренировочный формат, где в безопасной среде на практике отрабатывают переговорные навыки и получают обратную связь. В отличие от дебатов, где важно отстоять свою точку зрения, в поединках главное –– прийти к решению, которое устроит обе стороны.
Особенно результативно, если нужно научить руководителей или продажников гибко мыслить, а не заучивать скрипты.
При этом, как и в дебатах, прокачиваются качества человека-лидера, от которого «пахнет» уверенностью и надежностью.
Мы предлагаем три формата поединков: классический, олимпийская система и разбор реальных кейсов. Расскажем на примере олимпийской системы.
Сначала все делятся на пары, разбирают бизнес-кейс и ставят друг другу баллы. Половина участников, набравших больше баллов, выходят во второй раунд.
Во втором раунде поединки проходят в тройках: один участник –– менеджер, второй –– клиент, третий –– супервизор, который дает обратную связь первым двум.
Так мы идем от общей массы к лучшим. В финале соревнуются топы из топов –– на них можно посмотреть, послушать, какие речевые фразы и приемы они используют, и взять их себе на вооружение.
Кейсы при этом усложняются от этапа к этапу –– это позволяет увидеть работу команды на разных уровнях сложности.
Исследователи предупреждают: то, что человека считают лидером, не значит, что он хороший руководитель. Возможно, те, кто больше слушает и ищет компромиссы, справляются с управлением даже лучше. Просто их реже замечают.
Поэтому авторы говорят: компаниям тоже нужно меняться. Нельзя требовать от всех одинаковой манеры поведения и считать, что тот, кто говорит громче, — тот и главный. Формируя кадровый резерв, важно смотреть на комплекс качеств.
А дебаты (или в нашем случае переговорные поединки) — просто один из инструментов . Весьма рабочий. Особенно если вы всерьез задумались о том, как вырастить сильную команду, способную решать сложные задачи.
Советы об управлении бизнесом, людьми и собой
Открыть в Google Maps