HR
Если ваше guilty pleasure в начале года – пачками читать статьи про тренды, у нас с вами много общего. Но в этом году наша страсть зашла дальше обычного, а именно в личные сообщения к HRD, T&D head и их заместителям белорусских компаний.
Нам стало интересно:
как прижились (или не прижились) тренды 2025 года;
какие традиционные статьи расходов отжили свое и не перейдут в 2026;
и в какое будущее смотрят специалисты по найму и обучению в новом году.
Так наш неприкрытый интерес вылился в совместную статью с комментариями от ОАО «Банк Дабрабыт», «KFC Беларусь, «МОТОРЛЭНД» и «Вэб Маркетинг», которую вы уже начали читать.
Новая желаемая статья расходов на 2026 – система горизонтальных ротаций и переобучения .
Так управляющие ресторанов и руководители филиалов – уникальные «универсальные солдаты» с колоссальной стрессоустойчивостью – смогут переводиться на офисные должности.
Одна из самых частых причин увольнения в KFC – это смена сферы деятельности и поиск «себя». Мое мнение, в 2026-м дешевле переучить опытного управленца ресторана на аналитика, специалиста в логистике или HRBP, чем искать нового на рынке.
Это покажет команде, что работа в ресторане – не тупик, а шаг в корпоративный центр. Так мы сохраним экспертизу внутри компании и создадим ценности, где сотрудник важен.
Видится правильным развивать сотрудников через коллаборации внутри команды .
Совместные проекты и наставничество – отличные форматы. Так коллеги учатся друг у друга через новые роли, порой выходящие за пределы должности.
Также хочется выделить больше средств на развитие корпоративной культуры и просвещение . В частности, на программы по обмену книгами, молодежные проекты, повышение финансовой грамотности и цифровой безопасности, карьерное ориентирование и развитие мягких навыков.
В 2026 году мы сделали бы ставку на удержание ключевых сотрудников.
В нашем бизнесе – продаже б/у запчастей – потерять одного опытного специалиста значит потерять годы на его замену и адаптацию.
Поэтому в приоритете программы лояльности, персонализированные бонусы, понятный карьерный рост и комфортные условия труда.
В 2026 году мы увеличили бы инвестиции в обучение, которое развивает управленческие компетенции.
Это часть стратегии по удержанию и росту сотрудников: мы видим, что текучесть меньше, а вовлеченность выше, когда качество управления выше.
Поэтому мы системно обучаем менеджеров – так в компании появляется единый стиль управления.
В 2025 году мы полностью перешли на онлайн-формат для обзорных мероприятий , например, по разбору законодательства.
При этом мы понимаем ценность живого общения.
Сотрудники по-прежнему участвуют в форумах, конференциях и тренингах, где можно обменяться опытом, прокачать практические навыки и укрепить деловые связи.
Мы сокращаем бюджет на внешнее обучение .
Наши процессы и продукт слишком уникальны – сторонние тренинги не дадут той глубины, которую могут дать внутренние эксперты. Они знают специфику работы с клиентами, технические нюансы и реальные кейсы.
Поэтому мы переориентировались на масштабирование внутренней экспертизы и создание собственной образовательной экосистемы.
Мы постепенно уходим от универсального подхода к пересмотру вознаграждения после performance review и переходим к более гибкой модели.
Она позволяет учитывать вклад сотрудников, их потенциал, профессиональное развитие и влияние на ключевые бизнес-задачи.
Такой подход помогает принимать более взвешенные решения о развитии, поддержке и удержании команд, сохраняя баланс между интересами бизнеса и сотрудников.
Помню тренд на полный отказ от Hard Skills в пользу оценки только Soft Skills. Считалось, что главное – лояльность, амбиции и ценности.
Ценности действительно важны, и развивать мягкие навыки сложно – с этим я согласна.
Но в наших реалиях, где царит культура результата и жесткая конкуренция, мы сохранили баланс.
Мы не отказались от Soft Skills, но фокус остался на конкретных компетенциях , которые дают результат здесь и сейчас.
Например, для управляющего рестораном мы на 60% смотрим на опыт и операционные навыки (Hard Skills), и на 40% – на лидерские качества и ценности (Soft Skills). Без первых невозможно удержать ресторан с устойчивой прибылью.
Мы поняли, что ИИ в HR – не панацея. Его можно использовать для ускорения многих процессов, но есть задачи, которые может выполнить только человек. Например, глубинные интервью, ассессмент-центры и живая обратная связь.
Удержание персонала кажется универсальным решением, но у нас этот тренд изначально не сработал.
В 2025 году мы в два раза увеличили объемы на складе и не успели подготовить HR-процессы, особенно для адаптации и удержания новичков. Из-за этого потеряли часть команды. Эта ошибка стала для нас уроком.
Сейчас у нас есть стандартные программы адаптации, система наставничества и регулярные встречи с новыми сотрудниками.
Особое внимание уделяем обучению руководителей – учим их замечать изменения в команде, вовремя реагировать и выстраивать доверие. Этот опыт теперь помогает масштабироваться без прежних ошибок.
Один тезис – трансформировать HR-функцию из системы администрирования ресурсов в архитектора внутренней карьерной экосистемы KFC.
Человек – ядро HR-системы. Меняются подходы и инструменты. Мы становимся быстрее и технологичнее. Но мягкие навыки, EQ, принципы well-being, понятия энергии, роста, сопричастности и автономии, вклада в общее дело и возможности влияния продолжают быть бэкграундом HR-системы.
Мой главный приоритет – сделать так, чтобы каждый сотрудник чувствовал, что его развитие и вклад действительно важны для компании. В 2025 году мы увидели прямую связь: бизнес растет только тогда, когда растут люди. Поэтому развитие команды станет ключевым элементом нашей HR-стратегии. Успех завтрашнего дня начинается с роста наших сотрудников сегодня. В 2026 году мы строим культуру, где прозрачность, поддержка и внимание к каждому – это норма.
Обеспечивать баланс между интересами сотрудников и целями бизнеса, опираясь на аналитику, чтобы решения приносили пользу и компании, и людям.
Испытываем радость от того, что наше любопытство удовлетворено. На радостях сделали вывод: ценен не сам тренд, а его польза для вашего бизнеса.
У KFC это – карьерные ротации, у ОАО «Банк Дабрабыт» – коллаборации и внутренние проекты, у «МОТОРЛЭНД» – удержание ключевых экспертов, у «Вэб Маркетинг» – развитие менеджеров. Каждая компания выбрала свой приоритет исходя из бизнес-задач, а не из общих рекомендаций.
Тратить бюджет на то, что дает результат именно вам – кажется, хороший долгоиграющий тренд.
Если есть опыт, которым хотите поделиться, предлагаем себя не сдерживать. Все придуманное должно быть реализовано, поэтому ждем ваше мнение в комментариях.
Советы об управлении бизнесом, людьми и собой
Открыть в Google Maps