Менеджмент
Starbucks потерял 143 миллиона долларов в Австралии, закрыв 61 точку из 84. Tesco потерял 1,8 миллиарда долларов в США, так и не сумев закрепиться на американском рынке. Крупный технологический гигант с треском провалился в Китае.
Все три компании были глобальными лидерами, имели ресурсы, опыт и проводили исследования перед входом, но все три провалились. Почему так происходит?
Исследование Коджоглу и Митани, опубликованное в авторитетном журнале AIB Insights в 2024 году, посвящено именно этому вопросу: почему успешные компании терпят сокрушительные неудачи при выходе на новые рынки. Об этом наша статья.
Исследователи Канеман и Тверски выделяют шесть когнитивных искажений, которые мешают принимать верные решения. Вот они.
Возьмем британскую сеть Tesco. Компания решила завоевать Америку и была уверена, что американцам понравится тот же подход, что и в Европе. Когда продажи не пошли, Tesco не остановилась, а продолжала открывать новые магазины — было жалко потерянных денег.
Руководство уперлось в свой план и не захотело его менять. Компания открывала маленькие магазины у дорог, хотя американцы привыкли раз в неделю закупаться в огромных супермаркетах. Tesco не обращала внимания на тревожные сигналы — например, на то, что американцы не любят кассы самообслуживания и готовые блюда из упаковок.
Яркий успех в Британии заслонил собой скучную, но важную правду о том, как на самом деле живут и покупают американцы. В итоге Tesco потеряла 1,8 миллиарда долларов и ушла с рынка.
Это, пожалуй, самая недооцененная причина провалов. Внутреннее состояние руководителей — их тревоги, стрессы и страхи — играет огромную роль при выходе на новый рынок, но об этом почти никогда не говорят вслух.
Исследование, опубликованное в Management Decision (2025), показывает, что восприятие угроз менеджерами может как стимулировать, так и парализовать инвестиционные решения в зависимости от контекста.
CEO боится не столько потерять деньги, сколько признать ошибку перед акционерами. Поэтому он продолжает вкладывать в убыточный проект — это кажется менее позорным, чем выход.
РОП боится выходить на рынок без проверенных каналов продаж и надежной логистики. В итоге он либо ничего не решает, либо двигается слишком медленно.
Коммерческий директор боится промахнуться с ценой или выпустить продукт, который никому не нужен. Без реальных данных он цепляется за опыт домашнего рынка.
Страхи и когнитивные искажения работают в связке:
Исследование AIB Insights не просто констатирует наличие когнитивных искажений — оно предлагает конкретные стратегии их смягчения (mitigation strategies). И ключевой вывод звучит так: почти все эти способы требуют привлечения внешних или локальных экспертов.
Данные 1: Анализ корейского рынка (153 международные компании за 1991-2007 гг.) показал: чем больше у компании опыта выхода на другие страны, тем охотнее она создает альянсы и партнерства. Опытные игроки не идут в одиночку.
Данные 2: Исследование Высшей школы экономики (2022) пришло к простому выводу: чтобы правильно выйти на чужой рынок, нужны практические знания и помощь от менеджеров, уже имеющих опыт в этой области.
Данные 3. Ряд источников (включая аналитику McKinsey и данные Global Expansion Report) приводят следующие цифры:
Попытка сделать всё своими силами — это проявление сразу нескольких когнитивных искажений:
Но цена этого подхода — миллиардные потери.
Даже если компания нашла хорошего локального партнера, это только полдела. Сотрудники, которых отправляют на новый рынок, часто оказываются к этому не готовы.
Исследования показывают: от 10 до 80 процентов работников, отправленных в зарубежные командировки, возвращаются домой раньше срока. А половина тех, кто дорабатывает до конца, работают ниже своего потенциала. Стоимость такого провала может достигать трех годовых зарплат сотрудника плюс расходы на переезд.
Исследование 212 западных менеджеров, работавших в Нигерии, подтвердило: специальные тренинги помогают сотрудникам быстрее адаптироваться к новой среде. Причем наиболее эффективны не общие лекции, а практические занятия, учитывающие специфику конкретной страны.
Получается простая логика. Местный партнер подскажет, как правильно делать бизнес в новой стране. Но только обученная команда сможет этой подсказкой воспользоваться. Без обучения даже самый лучший партнер окажется бесполезным.
Исследователи предлагают следующие стратегии смягчения когнитивных искажений, которые объективно требуют привлечения внешних или локальных ресурсов:
Семь из десяти компаний терпят неудачу при выходе на новый рынок не потому, что у них плохой продукт. Они проигрывают из-за собственных ошибок в мышлении: сверхуверенности, страха признать провал, неумения заметить, чем чужой рынок отличается от домашнего. И справиться с этими ошибками изнутри почти невозможно.
Правильный подход — не пытаться покорить новый рынок в одиночку, а привлечь внешнюю команду с локальным опытом. Такая команда видит то, что не замечает внутреннее руководство: реальные цены, настоящих конкурентов, скрытые риски. Она становится внешним зрением для компании, которая не видит кочки на пути из-за собственных прошлых успехов.
Источники: Kocoglu, I., & Mithani, M. A. (2024). How Do Managerial Biases Affect Foreign Market Entry Decisions? AIB Insights, 24(4); дополнительные данные из Management Decision (2025), исследований Высшей школы экономики (2022) и экспортной динамики (2025).
Советы об управлении бизнесом, людьми и собой
Открыть в Google Maps