“Атлант Телеком”: управление талантами и «кейс Джалала»

Как мы помогали в развитии менеджеров среднего звена и подготовке кадрового резерва компании. Рассказывает Наталья Романчик, заместитель директора по управлению персоналом.

В кризис падает выручка, растут расходы, связанные с покупкой оборудования и услуг в валюте. В нашей компании было принято управленческое решение о сокращении не простых специалистов, а дорогостоящих сотрудников, которыми были на тот момент руководители подразделений.

Но без опытных middle-менеджеров невозможно эффективно управлять ростом бизнеса. Ведь он неизбежно следует за каждым кризисом. Поэтому мы разработали свою стратегию восполнения ценного кадрового ресурса.

Создание внутреннего кадрового резерва

Создание внутреннего кадрового резерва в «Атлант Телеком» началось в 2013 году. Он решал одновременно две задачи:

  • Давал сотрудникам возможность карьерного роста и развития внутри компании
  • Позволял выявлять активных и способных специалистов, которые в будущем могли стать управленцами среднего звена

Для обучения линейных руководителей привлекались бизнес-тренеры. Обучение групп ведущих специалистов проводили непосредственно топ-менеджеры нашей компании. Так удалось добиться не только практического, но и профильного уклона в преподавании. Руководители наблюдали за успехами сотрудников, объективно оценивали пользу от программы обучения. Их мотивация была – стремление «вырастить» квалифицированных специалистов, настоящих лидеров. Мотивация сотрудников – бесплатное обучение, возможности карьерного роста.

Что такое «Кейс Джалала»

В 2015 году компания продолжила развивать внутренний кадровый резерв – но в несколько ином формате. Была разработана новая программа обучения под названием «Управление талантами». В ее основу лег так называемый «Кейс Джалала». Автор – Джалал Гасымов, известный азербайджанский бизнесмен, председатель наблюдательного совета Kapital Bank, руководитель группы компаний PASHA – одного из самых крупных инвестиционных холдингов в стране.

Суть кейса

Группой топ-менеджеров Kapital Bank были разработаны цели внутренней программы:

  • Повысить внутреннюю мотивацию самых способных менеджеров среднего звена;
  • Предоставить возможность менеджерам среднего звена участвовать в развитии банка;
  • Изменить корпоративную культуру;
  • Стимулировать сотрудников проявлять инициативу;
  • Укрепить связи между подразделениями компании;
  • Повысить эффективность работы бизнеса.

Обучение проводилось на основе деловых игр, кейсов. Участники объединились в кросс-функциональные команды с равным количеством людей. В каждой команде были свои руководители и специалисты, но при этом централизованное управление отсутствовало. Решения должны были приниматься только внутри команды исходя из роли каждого ее  участника.

Работу каждой команды курировал привлеченный бизнес-тренер.
Он организовывал встречи членов команды, модерировал обсуждение проектов.

В итоге:

  • Было реализовано 52 проекта (36 предложили члены команд, 16 – руководство);
  • Выполнена реконструкция и оптимизация десятков бизнес-процессов и схем;
  • Предложены новые подходы по сокращению расходов.
Признаки формального менеджера
Дмитрий Исмагулов, бизнес-тренер и консультант

Используя эту практику, компания «Атлант Телеком» разработала свои цели:

1. Дальнейшее повышение управленческих компетенций через использование знаний: технология оперативного планирования, организация деятельности подчиненных, технологии контроля, эффективные переговоры, ведение совещаний, управление изменениями.
2. Ранее любая проблема замыкалась в рамках одного департамента. Сейчас была поставлена цель улучшить кросс-функциональное взаимодействие между всеми подразделениями. Например: взаимодействие подразделения продаж и подключений, подразделения обслуживания, подразделение эксплуатации сети.
3. Развитие навыков командной работы (в том числе управления и сотрудничества при анализе проблем и выработке решений).
4. Развитие лидерских качеств, инициативности и креативности у каждого сотрудника.

Все это должно было выработать управленческие и лидерские навыки для решения проблем и бизнес-задач компании.

Отбор на программу

Кандидатов в проектные группы (команды) отбирали из участников кадрового резерва в несколько этапов:
1. Каждый кандидат проходил центр оценки (ассессмент-центр) в течение двух дней. Оценивался текущий уровень управленческих компетенций.
2. Для оценки резервистов использовались кейсы, деловые игры. В 2013-2014 оценка проводилась отделом управления персоналом и топ-менеджерами. В 2015 мы привлекли для оценки внешних экспертов.
3. Был сформирован рейтинг кандидатов. Рейтинг формировался по количеству набранных в ходе ассессмента балов.
4. С каждым участником было проведено интервью – обратная связь по результатам ассессмент-центра. Участникам рассказали, какие компетенции развиты достаточно, а какие слабо.

Принцип работы

Проектный комитет, состоящий из 6 топ-менеджеров нашей компании, генерировал задачи для проектных групп, а также устанавливал сроки подготовки кейса для их решения, исходя из его сложности.
Задачи предлагались одновременно всем группам (с описанием ожидаемого результата и формата его представления). Решение проектной задачи преподносилось в произвольной форме. Для решения задачи, группы работали в режиме, который устанавливали по своему усмотрению.
Затем группы презентовали и защищали свои проекты на заседании проектного комитета.
Как происходила оценка:

  • Проекты оценивались по пятибалльной шкале (5 баллов – высшая оценка);
  • На протяжении года проектная группа получала баллы за каждый представленный проект;
  • Оценки суммировались;
  • Основным критерием оценки была дополнительная прибыль компании или сокращение расходов;
  • Учитывалась возможность практической реализации проекта, его ресурсоемкость и эффективность;
  • Повторная защита проекта не допускалась.

Мотивация

В каждой из команд – представители разных направлений (продажи, подключения, маркетинг, технические специалисты, ИT и т.д.). Соблюдалось равное распределение в каждой команде опытных и новых сотрудников, руководителей, и ведущих специалистов. Для проведения первых встреч за каждой группой был закреплен тренер-модератор, в задачу которого входила организация эффективной работы группы.

В дальнейшем каждая команда должна была самостоятельно определять регламент работы, стратегию достижения результата, «ритуал успеха». Например, если группе не хватает баллов, она инициирует свой индивидуальный проект. В ее основу ложится проблема компании, которая прорабатывается и выносится на защиту внеурочно.
Лучшая группа – та, которая наберет максимальное количество баллов за год. Каждый участник группы получит:

  • За I место – $2 000
  • За II место – $1 000
  • За III место – $500

Примеры кейсов

Кейс 1. Оптимизация процесса подключения частных клиентов.

Группа сама инициировала этот проект. Основная идея – генерация дополнительной прибыли или сокращение расходов компании. Группы исследовали проблемы, возникающие на этапе подключения клиентов, и предложили решения, которые сократили сроки подключения и количество контактов с клиентами.
Итог: оптимизирован процесс подключения частных клиентов.

Кейс 2. Анализ предложения каналов в кабельном и цифровом ТВ

Одна из последних задач, которую поставил группам топ-менеджмент, – сравнить предложения разных операторов и предложить услуги цифрового телевидения от «Атлант Телеком».
Итог: сейчас команды занимаются выработкой конкурентного предложения ТВ-пакетов –  для продвижения услуги интерактивного цифрового телевидения.

Несколько итогов других кейсов

  • Внедряется скоринговая модель работы с клиентами, которая позволяет сегментировать базу на группы и к каждой группе применять свои методы обслуживания;
  • Внедрена новая линейка тарифных планов по подключению к Интернету к индивидуальным оптическим линиям;
  • Была выработана и внедрена стратегия распределения бюджета на корпоративные мероприятия и социальный пакет для сотрудников.

Результаты

  • Сегодня у лучшей проектной группы – 26 баллов. У остальных двух – по 24 балла.
  • Группы защитили 11 проектов, в том числе 4 индивидуальных. Большинство из них уже реализованы на практике.


Оригинал статьи опубликован на сайте Probusiness.by

Закажите реализацию проекта "Управление талантами" для своих сотрудников!