Менеджмент
Внедрение изменений провалилось: 7 причин
06 февраля 2023
Испокон веков китайцы были на редкость чуткими и мудрыми людьми. Даже проклятья, которые они посылали друг другу, были чуткими и мудрыми. Например, они желали друг другу жить в эпоху перемен, что страшно пугало их.
И сегодня подавляющее большинство рефлекторно боится перемен, желая сохранить статус-кво, цепляется за зыбкую (на самом деле несуществующую!) надёжность и определённость.
На занятиях часто прошу участников назвать как можно больше причин, почему перемены – это плохо. Обилие страхов и барьеров, которые приходится преодолевать при внедрении изменений, поражает своей широтой и оригинальностью.
Перечислю некоторые из них.
Существует один зоопарк: без привычных клеток и ограждений. Единственное, чем ограждены животные – густым и плотным кольцом кустарника, сквозь который они не могут разглядеть, что находится по ту сторону. Даже если зверёк встанет на задние лапы, он не увидит, что находится за пределами. И никто даже не пытается перепрыгнуть ограду.
Мы также справедливо считаем, что лучше синица в руках, чем утка под кроватью. И стараемся придерживаться привычного уклада вещей, следуя проторенными дорожками, «проверенными и надёжными» способами.
Мы склонны создавать привычки в своей жизни, в том числе в работе: быстро с ними сживаемся и даже не задумываемся, как их улучшить. И зачастую превращаемся в автоматизированный «социально-подвижный шаблон», внешне похожий на человека.
Поэтому, когда вокруг меняется внешний контекст и мы оказываемся в новых условиях, начинаем переживать ощущение мнимой «утраты».
Представьте ситуацию: вы недавно выработали решения, наладили коммуникационные мостики между подразделениями, распределили власть и разбежались. Зачем что-то менять, если от этого работы станет больше и случится «предсказуемое ухудшение».
Руководитель одной из сервисных станций для облегчения работы своих механиков закупил специальные инструменты, которые во много раз увеличивают скорость откручивания-закручивания разных болтов. Через неделю все чудо-машинки «вдруг» по очереди «самостоятельно» вышли из строя. Откровенный разговор с механиками выявил, что чудо-машинки отвратительно жужжат, напоминают бор в кресле стоматолога и вообще из-за их шума плохо слышно, что говорит коллега на другом конце сервисной станции.
Всё просто: «Что не сломано — лечить не надо».
Далеко не все народы стремились принять христианство, однако волны крестовых походов убедили самых непокорных.. Но не велик ли ценник, чтобы такими методами призывать людей к светлому будущему?
Сотрудники должны идти на изменения добровольно. Для этого от вас потребуется:
а) создание инфраструктуры
б) проведение соответствующей работы среди персонала
Чаще всего сотрудники боятся изменений, когда не понимают, как им действовать в новых условиях.
Представьте, что у машиниста паровоза отобрали лопату и посадили управлять электровозом: рули! Вот тебе пакет инструкций, парень способный, научишься. И умчались составлять новый график движения поездов без организации соответствующего обучения. Остаётся только представлять себе, как он там «нарулит»…
Не бросайте команду наедине со страхами, будьте рядом и создавайте комфортные условия. В первую очередь, подготовьте новые, понятные рабочие инструкции с учётом нововведения.
Проще и привычнее отнести в бухгалтерию проект договора, попить с ними чай, посплетничать, нежели воспользоваться программой электронного документооборота и сделать это за считанные секунды. Проще привычным движением заткнуть будильник, укутаться поглубже в одеяло и ещё подремать ровно 5 минут в течении 1,5 часов, периодически давая себе твердое обещание: «ну уж с завтрашнего утра железно поднимаюсь на пробежку!».
Управляющая одного из банков при внедрении системы электронного документооборота применила интересный приём. В любом банке полно всякого ПО, а тут ещё одно новое ставят. Никто с ним работать не захотел.
Что было сделано: вначале была привита привычка работать с программой у секретаря. Управляющая давала ей поручения не по телефону/устно, а в новом ПО. Шло время, выдавались разные задачи. Проще и быстрее выполнить поручение можно было только с использованием данной системы (оповестить руководителей о срочном совещании и т.д.).
За месяц через секретаря программой начали пользоваться руководители подразделений, потом их сотрудники (вначале просто для общения, а потом и для работы). Далее были зафиксированы формальные инструкции и изданы соответствующие приказы о вводе в работу данной системы. Это было воспринято как запоздалая данность («и так давно все с ней работаем»), которая не вызвала никакого сопротивления.
Люди всегда сопротивлялись и будут сопротивляться переменам!Всё равно большинство сотрудников предпочтёт оставить всё как есть. Лишь единицы с энтузиазмом встретят перемены.
Есть печальная статистика: 80% проектов по организационным преобразованиям провалились потому, что не было учтено и правильным образом отработано сопротивление персонала.
Но на самом деле люди не так ужпротив меняться. Этот процесс нужно лишь правильно организовать. Как это сделать – читайте в статье.
Открыть в Google Maps