пер. Тучинский, 2а, офис 703
г. Минск

Давайте обсудим ваш
проект

Контакты
Написать
пер. Тучинский, 2а, офис 703
г. Минск


Открыть в Google Maps

    Выберите в каком направлении вы бы хотели сотрудничать с нами:

    Сайт защищен reCAPTCHA и применяются Политика
    конфиденциальности
    и Условия обслуживания Google.

    Это сообщение отправлено со страницы:
    [_post_title]
    [_url]

    UTM: [utm_source]

    Ваша заявка успешно
    отправлена

    Мы свяжемся с вами в течение дня.
    Менеджмент Осмысленное обучение Управление талантами

    Управление талантами и развитие кадрового резерва UNIFLEX

    Фото — сайт компании.

    Контекст

    В компанию пришел новый инвестор, а вместе с ним началась волна преобразований. Возник информационный вакуум: сотрудники не понимали, что их ждет, строили догадки и теряли мотивацию. Как следствие, начали страдать внутренние процессы.

    Чтобы оптимизировать ситуацию, Uniflex поставил перед нами задачи:

    • сформировать кадровый резерв;
    • повысить эффективность взаимодействия подразделений;
    • развить у команды навыки решения стратегических задач;
    • получить нестандартные решения наболевших проблем;
    • улучшить корпоративную культуру.
    Александр Кутас - партнер, бизнес-тренер компании Business Tools

    Александр Кутас, консультант проекта

    Мы начинали проект, когда компания стояла на пороге серьезных внутренних трансформаций. И представьте: у сотрудников, помимо операционной загрузки, появились новые задачи, правила работы, ответственность. Нам удалось не просто вовлечь людей, а создать группу лидеров, которые повысили уровень лояльности к компании и стали проводниками изменений.

    Решение

    Мы предложили реализовать проект в формате осмысленного обучения, назвали его SMART-центр Uniflex. Проект состоял из нескольких этапов, в их основе — решение реальных задач компании и внедрение новых знаний в работу.

    1 этап. Подготовка проекта

    Продолжительность этапа: 1 месяц.

    1. Вместе с ТОП-менеджерами мы разработали правила проекта и создали проектный комитет. Комитет генерировал задачи для групп, определял сроки, оценивал решения, предоставлял обратную связь группам. 

    2. Чтобы анонсировать проект, заинтересовать персонал и собрать максимальное количество заявок на участие, мы помогли провести внутреннюю HRPR-кампанию.

    3. Из 54 желающих в проект попали 21. Отбор был строгий: мы разработали модель компетенций и в течение нескольких дней оценивали кандидатов на соответствие. Среди необходимых компетенций были ориентация на результат, умение работать в команде, склонность к лидерству и пр.

    4. Объединили участников в 3 кросс-функциональные команды по 7 человек и провели для них презентацию проекта.

    2 этап. Работа команд

    Продолжительность этапа: 6 месяцев.

    Каждый месяц команды получали новую тему для проектной работы, в рамках которой решали задачи компании под руководством тренеров-модераторов. Примеры тем:

    • оптимизация бизнес-процессов;
    • повышение уровня вовлеченности сотрудников;
    • повышение эффективности использования оборудования компании;
    • разработка новых продуктов.

    Тренеры сопровождали команды первые 3 месяца, чтобы в формате коучинга научить их взаимодействовать, генерировать идеи и разрабатывать планы реализации. А потом участники развили групповую динамику, выбрали своих лидеров и стали работать самостоятельно.

    Как выглядел примерный состав работ для каждой из команд:

    • определение корневых проблем и их причин, проверка гипотез;
    • анализ внутренней статистики;
    • проведение интервью с сотрудниками и клиентами;
    • генерация идей по решению выявленных проблем;
    • формирование плана реализации предложенных решений;
    • описание реальных действий, сроков, бюджета и ограничений.

    Каждую проектную работу команды защищали перед проектным комитетом, получали фидбек и оценки, а потом приступали к решению новой задачи. На итоговой конференции мы наградили тех, кто набрал наибольшее количество баллов, а лучшие идеи уже внедряются в работу.

    Консультант проекта Юлия Давыдова и её команда.

    3 этап. Подведение итогов

    Продолжительность этапа: 1 месяц.

    Проект получился масштабный, поэтому обратную связь мы собирали поэтапно:

    1. сессия в формате LEGO-конструирования: участники обсудили итоги проекта и создали из конструктора LEGO прототипы лидера, командного и «не командного» игрока. Такая геймификация позволила участникам в расслабленном формате подвести итоги и визуализировать своё представление о работе в команде;

    2. сессия, где тренеры и проектный комитет дали индивидуальную обратную связь командам;

    3. итоговая конференция с награждением лучших и обсуждением планов по реализации предложенных командами решений.

    Анастасия Пашкина, зам. генерального директора по персоналу в "Uniflex", заказчик проекта

    Участники проявили все свои самые лучшие профессиональные качества, стали настоящими лидерами и ораторами. Проектный комитет и команды учились взаимодействовать, отвечать на неудобные вопросы и давать честную обратную связь. SMART-центр завершился, но работа по реализации предложенных идей продолжается.

    Компания оптимизировала внутренние процессы, внедрила в работу новые современные решения и получила команду вовлеченных, сплоченных сотрудников, способных реально помогать бизнесу. Участники проекта, в свою очередь, развили навыки командной работы, лидерства, тайм-менеджмента, конфликт-менеджмента, научились делать классные презентации, погрузились во внутренние процессы и пр. Некоторые даже успели вырасти в должности: например, специалист по сопровождению сделок стал руководителем сектора, а мастер производственного цеха возглавил цех с более сложной структурой и большим количеством подчиненных.
     
    Успех проекта основан на нескольких составляющих:

    • мы использовали 2 методологии – обучение действием и социальное обучение. Команды решали реальные задачи компании и при этом учились взаимодействовать друг с другом;
    • здоровый дух конкуренции между командами круто стимулировал участников;
    • HRD проявила высокий уровень вовлеченности: она выступала в роли интегратора между проектным комитетом, командами и тренерами BusinessTools.
    • ТОП-менеджмент Uniflex начал внедрять новые решения прямо во время проекта. Участники видели, что компания меняется, чувствовали свою значимость.
    Хочу такой же проект для моей команды

    Мы используем куки и обязаны вам об этом сказать.