Открыть в Google MapsУправление талантами и развитие кадрового резерва UNIFLEX
В компанию пришел новый инвестор, а вместе с ним началась волна преобразований. Возник информационный вакуум: сотрудники не понимали, что их ждет, строили догадки и теряли мотивацию. Как следствие, начали страдать внутренние процессы.
Чтобы оптимизировать ситуацию, Uniflex поставил перед нами задачи:
- сформировать кадровый резерв;
- повысить эффективность взаимодействия подразделений;
- развить у команды навыки решения стратегических задач;
- получить нестандартные решения наболевших проблем;
- улучшить корпоративную культуру.
Александр Кутас, консультант проекта
Мы начинали проект, когда компания стояла на пороге серьезных внутренних трансформаций. И представьте: у сотрудников, помимо операционной загрузки, появились новые задачи, правила работы, ответственность. Нам удалось не просто вовлечь людей, а создать группу лидеров, которые повысили уровень лояльности к компании и стали проводниками изменений.
Решение
1 этап. Подготовка проекта
Продолжительность этапа: 1 месяц.
1. Вместе с ТОП-менеджерами мы разработали правила проекта и создали проектный комитет. Комитет генерировал задачи для групп, определял сроки, оценивал решения, предоставлял обратную связь группам.
2. Чтобы анонсировать проект, заинтересовать персонал и собрать максимальное количество заявок на участие, мы помогли провести внутреннюю HRPR-кампанию.
3. Из 54 желающих в проект попали 21. Отбор был строгий: мы разработали модель компетенций и в течение нескольких дней оценивали кандидатов на соответствие. Среди необходимых компетенций были ориентация на результат, умение работать в команде, склонность к лидерству и пр.
4. Объединили участников в 3 кросс-функциональные команды по 7 человек и провели для них презентацию проекта.
2 этап. Работа команд
Продолжительность этапа: 6 месяцев.
Каждый месяц команды получали новую тему для проектной работы, в рамках которой решали задачи компании под руководством тренеров-модераторов. Примеры тем:
- оптимизация бизнес-процессов;
- повышение уровня вовлеченности сотрудников;
- повышение эффективности использования оборудования компании;
- разработка новых продуктов.
Тренеры сопровождали команды первые 3 месяца, чтобы в формате коучинга научить их взаимодействовать, генерировать идеи и разрабатывать планы реализации. А потом участники развили групповую динамику, выбрали своих лидеров и стали работать самостоятельно.
Как выглядел примерный состав работ для каждой из команд:
- определение корневых проблем и их причин, проверка гипотез;
- анализ внутренней статистики;
- проведение интервью с сотрудниками и клиентами;
- генерация идей по решению выявленных проблем;
- формирование плана реализации предложенных решений;
- описание реальных действий, сроков, бюджета и ограничений.
Каждую проектную работу команды защищали перед проектным комитетом, получали фидбек и оценки, а потом приступали к решению новой задачи. На итоговой конференции мы наградили тех, кто набрал наибольшее количество баллов, а лучшие идеи уже внедряются в работу.
3 этап. Подведение итогов
Продолжительность этапа: 1 месяц.
Проект получился масштабный, поэтому обратную связь мы собирали поэтапно:
1. сессия в формате LEGO-конструирования: участники обсудили итоги проекта и создали из конструктора LEGO прототипы лидера, командного и «не командного» игрока. Такая геймификация позволила участникам в расслабленном формате подвести итоги и визуализировать своё представление о работе в команде;
2. сессия, где тренеры и проектный комитет дали индивидуальную обратную связь командам;
3. итоговая конференция с награждением лучших и обсуждением планов по реализации предложенных командами решений.
Анастасия Пашкина, зам. генерального директора по персоналу в "Uniflex", заказчик проекта
Участники проявили все свои самые лучшие профессиональные качества, стали настоящими лидерами и ораторами. Проектный комитет и команды учились взаимодействовать, отвечать на неудобные вопросы и давать честную обратную связь. SMART-центр завершился, но работа по реализации предложенных идей продолжается.
Компания оптимизировала внутренние процессы, внедрила в работу новые современные решения и получила команду вовлеченных, сплоченных сотрудников, способных реально помогать бизнесу. Участники проекта, в свою очередь, развили навыки командной работы, лидерства, тайм-менеджмента, конфликт-менеджмента, научились делать классные презентации, погрузились во внутренние процессы и пр. Некоторые даже успели вырасти в должности: например, специалист по сопровождению сделок стал руководителем сектора, а мастер производственного цеха возглавил цех с более сложной структурой и большим количеством подчиненных.
Успех проекта основан на нескольких составляющих:
- мы использовали 2 методологии – обучение действием и социальное обучение. Команды решали реальные задачи компании и при этом учились взаимодействовать друг с другом;
- здоровый дух конкуренции между командами круто стимулировал участников;
- HRD проявила высокий уровень вовлеченности: она выступала в роли интегратора между проектным комитетом, командами и тренерами BusinessTools.
- ТОП-менеджмент Uniflex начал внедрять новые решения прямо во время проекта. Участники видели, что компания меняется, чувствовали свою значимость.
