Открыть в Google MapsКак можно совершенствовать инструмент управления «стратегическая сессия» и делать его более эффективным
Контекст
Компания занималась автомобильным бизнесом и инструмент «стратегическая сессия» в своём управлении никогда не использовала.
На позицию директора пришёл новый топ-менеджер, который начал реорганизовывать компанию и внедрять регулярный менеджмент. В том числе он предложил поработать с таким инструментом, как стратегическая сессия.
Первый этап
На первом этапе задача состояла в том, чтобы:
- Cоздать для всей компании комплексный стратегический план и набор проектов
- Вовлечь команду в стратегическое планирование
- Провести обучение для команды
Команда была разная: кто-то уже принимал участие в стратегическом планировании, а для кого-то это был абсолютно новый опыт.
Учитывая всё это, на первом этапе консультанты использовали самую простую методологию — SWOT-анализ как основной инструмент стратегического планирования (если кого интересует, как можно использовать SWOT-анализ таким образом, пишите на info@btools.by, пришлю ссылку на источник).
На первом этапе было важным то, что по всем стратегическим задачам мы определили ответственных и показатели, по которым задача считалась «выполненной».
Олег Чанов, консультант проекта
Существенным фактором успеха в этом длительном проекте стало то, что топ-менеджер (директор) не спустил стратегические задачи «на тормозах», а в течение года контролировал их. И в рамках сессии был еще один важный момент – с линейными руководителями были согласованы инструменты контроля и их научили ими пользоваться. К следующему году компания подошла с показателем в 96% выполненных стратегических задач.
Как показывает наша статистика, выполнение 70% и более стратегических задач, поставленных на год, гарантирует выполнение ключевых финансовых показателей.
Так что взаимосвязь между выполнением стратегических задач и финансовым результатом очевидна.
Второй этап
На второй сессии мы решили усложнить стратегическое планирование. Сценарий сессии был структурирован с учётом этого и она была построена в формате защиты планов основными подразделениями компании: отделом продаж, сервиса, финансовым сервисом, маркетингом и тд.
С точки зрения управления у каждого подразделения появились более чёткие, структурные задачи, уменьшилось количество кросс-функциональных сбоев.
Стратегических задач стало больше. На руководителей было делегировано больше ответственности за их исполнение. Т.е. подразделения стали более автономными с одной стороны, но появилась большая осознанность и ответственность за результат.
В дополнение к этому топ-менеджмент сформировал мотивационную систему для руководителей, с опорой на стратегические KPI для всех подразделений и с учётом проведённой декомпозиции задач.
Такой подход позволил разгрузить топ-менеджмент от тотального контроля ежедневной операционной деятельности и позволил сосредоточиться на главных задачах и событиях компании.
На третий год компания ввела более сложную систему управления: начала использовать систему сбалансированных показателей и создала институт совета директоров, где акционеры и директоры согласовывали ключевые финансовые и рыночные показатели.
В рамках сессии было проведено обучение руководителей по использованию системы сбалансированных показателей.
Затем эти показатели транслировались на руководителей подразделений, которые с сотрудниками в дальнейшем разрабатывали свои планы и ключевые показатели.
Каждый раз стратегическое управление претерпевало изменения,
компания росла качественно и масштаб стратегической сессии увеличивался. Также увеличивались требования и к персоналу, и к
менеджменту компании.
По сути на каждой стратсессии проводилось обучение новым
инструментам, практике работы с ними для достижения планируемых результатов деятельности компании.
Результат от подхода, когда стратегическая сессия усложнялась из года в год
- Бизнес из стадии «тусовки» и «ручного управления» перешёл на путь системного развития. Стало возможным управлять по показателям, согласовывая основные цифры и стратегические задачи.
- Команда существенно прокачала свои управленческие навыки, научилась стратегическому планированию и управлению.
- Компания в целом стала более эффективной в экономике и операциях. А также гораздо более управляемой, несмотря на существенное увеличение размеров и оборотов.
При планировании стратегической сессии необходимо учитывать опыт команды и стадию развития бизнеса, чтобы этот инструмент срабатывал для вашей компании наиболее эффективным образом.
