Открыть в Google MapsМенеджмент для креативной команды FCB Minsk
Как мы прокачали навыки по управлению креативными командами у руководителей рекламного агентства полного цикла.
Задача
Первоначально речь шла о проведении классического курса по менеджменту — участники должны были узнать об общем контуре управления, организации деятельности подчиненных, технологиях контроля и влияния.
Но после раунда переговоров выяснилось, что основная потребность компании лежит в другой сфере. Дело в том, что креативная индустрия предполагает свои особенности управления — здесь много творческих, амбициозных и свободолюбивых исполнителей, объединить их в согласованный бизнес-юнит непросто. Тем более когда речь идет о группе компаний, которые непрерывно взаимодействуют между собой. И в данной ситуации руководителям, в первую очередь, были нужны технологии по управлению командами и внутренними коммуникациями, простые и действенные инструменты нематериального стимулирования.
Фото — сайт компании.
Диагностика и подготовка программы
Перед тем, как предложить клиенту темы тренингов, мы провели ряд интервью и анкетирование участников проекта. Они рассказали о корпоративной культуре и сложившихся правилах взаимодействия, выделили навыки, которые хотели бы прокачать в первую очередь. Мы увидели ситуацию и со стороны ТОПов, и со стороны линейных руководителей — и в итоге предложили программу, которая отвечала реальным потребностям компании.
Наталья Прокопчик, директор по работе с клиентами
Перед запуском проекта мы были уверены, что знаем, что и как будем улучшать. Казалось, есть все — ресурсы, понятная бизнес-цель, желание ее достичь. Но после проведенной диагностики (которая сперва показалась нам формальностью), мы изменили свое мнение. То содержание обучения, которое представлялось нам очевидным, в итоге трансформировалось в совершенно другую программу. Это помогло добиться нужного результата
Установочная сессия
Мы познакомили участников с тренерской командой, рассказали о предстоящей структуре курса и о том, как будем оценивать усвоение знаний. Участники проекта — это директора и руководители подразделений. Кто-то из них «вырос» из штата компании и до этого был исполнителем, кто-то пришел на руководящую позицию уже с опытом в управлении. Нам было важно выровнять среди них понимание базовых принципов менеджмента и вовлечь в процесс обучения.
Обучение
Мы провели 4 тренинговых дня по темам:
- Эффективные коммуникации;
- Управление командой;
- Принятие управленческих решений;
- Использование приемов нематериальной мотивации.
После каждого тренинга участники выполняли домашнее задание в виде кейса, а затем получали оценки и обратную связь от тренера. Итого — 27 выполненных домашних заданий. Средний балл за выполнение — 9,2 (10-балльная система).
Все кейсы были разработаны на основе информации, которую мы получили в процессе диагностики. Поэтому их решение помогало участникам сразу же представить, как можно внедрить новые знания на практике.
Часть кейсов разыгрывалась прямо на тренингах — участники получали описание ситуации, распределяли роли и вместе с тренером искали лучшее решение.
Отзыв участника проекта: «Было очень много практики. Мы получили возможность сыграть разные роли, увидеть и раскрыть друг друга с разных сторон, почувствовать процесс изнутри и осмыслить».
Пример кейса
Представьте ситуацию
Руководитель отдела 1 ставит срочную задачу сотруднику отдела 2. Но сотрудник отказывается — говорит, что нет времени. Руководитель отдела 1 жалуется на него руководителю отдела 2.
Руководитель отдела 2, не вникая, все-таки заставляет сотрудника приняться за работу, но тот выполняет ее на скорую руку, делает много ошибок. В итоге все сделано плохо, надо переделывать и привлекать других сотрудников. Клиент злится, что не соблюден дедлайн.
А) Вы — сотрудник. Ваша реакция:
- «У меня масса других задач, и все срочные».
- «Делаю, как могу. Если бы предупредили раньше – результат был бы другим».
- «Я изначально сказал, что потребуется больше времени. Вы меня не услышали».
Б) Вы — руководитель отдела 1. Ваша реакция:
Вы говорите руководителю отдела 2:
- «Мы всегда так делали, причем раньше задачи решались и в меньшие сроки».
- «Если подобные случаи будут повторяться, я пожалуюсь директору. Меня не устраивают подобные коммуникации».
В) Вы — руководитель отдела 2. Ваша реакция:
Вы говорите руководителю отдела 1:
- «Сколько можно перекладывать задачи на мой отдел! Выполняйте работу своими силами! Я не несу ответственность за задачи, которые вы не согласовываете со мной!».
Фасилитационная сессия и бизнес-игра
Классический формат обучения мы дополнили фасилитационной сессией и бизнес-игрой.
Все подразделения Группы компаний активно взаимодействуют между собой и важно, чтобы они придерживались единых правил. На фасилитационной сессии мы предложили участникам самостоятельно выработать идеальные правила командной работы для бизнеса в целом и зафиксировать их. Тренер выполнял роль модератора и помогал группе найти подходящие решения.
Бизнес-игра стала финальной частью проекта, и на ней работали сразу 2 тренера. Мы оценили, как участники усвоили полученные знания и предоставили клиенту отчет о работе в проекте каждого из них.
Результаты
Мы регулярно обменивались обратной связью с заказчиком и получали подтверждение того, что участники используют новые знания в работе.
Тренинги проходили с периодичностью в 3-4 недели, поэтому у участников было время на внедрение новых знаний на практике, а после этого — на персональные консультации с тренером. Параллельно они работали над решением кейсов, которые были основаны на событиях из их реальной корпоративной жизни. Поэтому к концу проекта руководители полностью овладели базовым инструментарием на предложенные нами темы и показали отличные результаты на финальной бизнес-игре. Теперь главное — сохранить мотивацию на дальнейшее использование и развитие полученных знаний.
Участник проекта: «От каждого этапа обучения мы получили рабочие инструменты, которые нашли применение в нашем бизнесе. В итоге мы вышли на другой уровень постановки задач, взаимодействия и развития».
