Не так страшен черт, как ваша модель компетенций

пер. Тучинский, 2а, офис 703
г. Минск

Давайте обсудим ваш
проект

Контакты
Написать
пер. Тучинский, 2а, офис 703
г. Минск


Открыть в Google Maps

    Выберите в каком направлении вы бы хотели сотрудничать с нами:

    Сайт защищен reCAPTCHA и применяются Политика
    конфиденциальности
    и Условия обслуживания Google.

    Ваша заявка успешно
    отправлена

    Мы свяжемся с вами в течение дня.

    Качественная модель компетенций (МК) — это идеальный помощник по развитию и мотивации сотрудников. Но как разработать ее правильно? 

    На реальных кейсах объясняет наш HR-консультант Антонина Ващило-Кутас.

    Ошибка 1. Попытка описать все компетенции сразу (съесть слона целиком)

    При разработке МК некоторые следуют алгоритму:
    1. Все как следует продумать;
    2. Разработать;
    3. Рассчитать стоимость будущего изменения;
    4. Защитить описанный проект перед собственниками;
    5. Обучить руководителей;
    6. Запустить проект в работу.

    При таком раскладе в крупной компании (более 500 сотрудников) только на разработку модели потребуется год, потом еще один на обучение. Когда МК доходит до персонала, выясняется: часть компетенций или индикаторов уже не актуальна.

    Риски

    1. Затянутый и дорогостоящий процесс разработки;
    2. Сложный и длительный процесс внедрения;
    3. Потеря актуальности данных. 

    Подготовительный и этап разработки очень важны. Но старайтесь быть гибкими: сейчас информация обновляется очень быстро. Попробуйте описывать и внедрять частями. Например, начните с управленческих компетенций, затем перейдите к корпоративным. А специальные (их еще называют профессиональными) опишите группами по отделам.

    Бизнес-кейс 1

    В компании, где я работала HR-директором, несколько лет успешно функционировал процесс найма через курсы для студентов. Программа развивалась; число тех, кто оценивал студентов, превысило 20 — так появилась проблема разрозненности в результатах оценки. После 2-х месяцев обучения руководители были вынуждены заново проводить интервью, чтобы составить собственное мнение и принять решение о найме.

    Важно, что на тот момент в компании не было МК, и к ее внедрению в полном объеме мы были не готовы. Поэтому остановились на определении и описании ключевых компетенций, а также уровней их проявления.

    1. Мы сформулировали, что будем измерять;
    2. HR-менеджер описала компетенции и разбила их на уровни (учитывая мнение руководителей и менторов программы);
    3. Представили формулировки на согласование руководителю курсов;
    4. Внесли итоговые правки менторов (преподавателей). С одной стороны, они чувствовали свою значимость и имели возможность повлиять на конечный результат. С другой – не были перегружены, т.к. основная часть работы уже была сделана.

    Нам было важно описать абстрактные компетенции максимально понятно и конкретно, ведь основные пользователи — это технические специалисты (инженеры).

    К ключевым качествам, необходимым студенту для трудоустройства были отнесены:

    • самостоятельность;
    • ответственность;
    • проактивность;
    • коммуникативные навыки;
    • обучаемость + для преподавателей описывалась мотивация студента.

    Выставляемая слушателю курсов оценка должна соответствовать уровню развития компетенции.

    Ошибка 2. Слишком большое количество компетенций и индикаторов

    Часто даже при разработке профиля должности HR сталкивается с неадекватно большим перечнем необходимых тому или иному специалисту знаний, навыков и умений.

    Вроде бы важно всё! Кажется, удалишь — и уже ничего не получится.

    Риски

    1. Трудоемкая и дорогая оценка;
    2. Персонал с трудом запоминает формулировки, не говоря о том, что следует им;
    3. МК cо временем становится формальностью и перестает «работать»;
    4. Большое количество индикаторов вызывает со стороны сотрудников недоверие и к оценке, и к общей системе развития. А иногда и вовсе обесценивает их;
    5. Наличие пересекающихся компетенций;
    6. Невозможность одновременного развития всех компетенций.

    Помните: в N-момент бизнесу нужны конкретные 3-5 навыков. Все остальные остаются в режиме «не плохо бы иметь на случай, если».
    Старайтесь группировать мелкие компетенции.

    Бизнес-кейс 2

    Мне предстояло разработать и провести оценочный центр для руководителей. В компании на тот момент было 22 управленческие компетенции. Но по результатам диагностики стало понятно, что существуют они формально и используются не системно. Я предложила упростить МК, сгруппировав уже существующие в 5 новых:

    Ошибка 3. Руководители не вовлечены в разработку

    HR бывает сложно устоять перед искушением сделать все самому: тихо, спокойно, без конфликтов. К тому же часто первые лица компаний сами настаивают на том, что не нужно спрашивать мнение руководителей — объясняя это высокой загрузкой, недоверием, недостаточным уровнем управленческой зрелости и пр.

    Риски

    1. Высокий уровень сопротивления как внедрению самой МК, так и всему, что с ней связано (оценочный центр, последующее присвоение грейда/должности, обучение, транслирование руководителями МК на своих подчиненных и т.п.);
    2. Слишком большой разрыв между тем, что требуется и тем, что есть (описаны индикаторы, к которым даже самые выдающиеся сотрудники будут идти годами). Как следствие — сильная демотивация сотрудников после доведения МК и/или результатов оценочного центра;
    3. Отсутствие внедрения и переход МК в разряд формальной.

    Наш совет — вовлекать, вовлекать и еще раз вовлекать!

    Команда Business Tools разрабатывала модель управленческих и корпоративных компетенций для международной производственной компании. Основная доля персонала в ней — люди сложившиеся, опытные, но не разделяющие современные взгляды на управление организацией и производством. Нам предстояло любыми силами вовлечь руководителей в процесс разработки и снять первую волну сопротивления.

     

    1. Совместно с директором компании и директором по персоналу мы сформулировали перечень компетенций;
    2. Информировали о предстоящем проекте — письменно и на собрании. Разработка МК позиционировалась как инструмент для формирования плана развития;
    3. Провели опроса: все руководители описали свое понимание каждой из компетенций и указали коллегу, на их взгляд наиболее соответствующего описанию;
    4. Определили 2-3 сотрудников — носителей каждой из компетенций (на основе мнения директора и результатов опроса). Провели с ними интервью;
    5. Провели вовлекающюю презентацию МК для всех участников проекта. С учетом особенностей целевой аудитории под каждую компетенцию мы выбрали кино-метафоры из советских фильмов (видео-образы легче воспринимаются, а старые добрые фильмы вызывают положительные эмоции);
    6. После презентации каждому выдали распечатанный offline-вариант МК, а также доступ к online-файлу с формулировками, размещенный во внутренней сети.

    В результате на оценочный центр все руководители пришли как на праздник. Некоторые из них знали поведенческие индикаторы наизусть!

    Ошибка 4. Невнимательность при работе с формулировками

    Концентрация и вдумчивость при формулировании поведенческих индикаторов требует ОЧЕНЬ много времени. В попытке ускорить процесс, вы теряете качество.

    Риски

    1. Компетенция в результате не замеряема (описан не индикатор, а результат; много общих фраз и не ясно, что конкретно делать).
    2. Разработанный документ бесполезен (не понятно, как применить).
    3. У сотрудника и у компании появляется возможность для манипуляций в свою пользу.

    Формулируйте, отвечая на вопрос: «Что нужно знать, уметь и делать?». Используйте простой и лаконичный язык – от этого зависит, будет ли разработанная вами МК понятна сотрудникам, смогут ли они ее запомнить и транслировать как желаемую модель поведения в компании.

    Бизнес-кейс 4

    Часто я наблюдаю ситуацию, когда по описанию поведенческих индикаторов не понятно, что нужно сделать сотруднику для перехода на новый уровень (грейд). Например, такую формулировку в описании компетенции «ориентация на результат» я увидела у одного из клиентов:
    Модель компетенций

    Кто объяснит, в чем отличие «регулярно» от «большинства случаев»? К тому же поведенческие индикаторы должны быть одинаковы в каждом уровне, отличается только их качественное проявление. 

    Мы используем куки и обязаны вам об этом сказать.