Не так страшен черт, как ваша модель компетенций

ул. Шафарнянская, 11, офис 514
Бизнес-центр «Порт»
г. Минск

Давайте обсудим ваш
проект

Контакты
Написать
ул. Шафарнянская, 11, офис 514
Бизнес-центр «Порт»
г. Минск

Открыть в Google Maps

Выберите в каком направлении вы бы хотели сотрудничать с нами:

Сайт защищен reCAPTCHA и применяются Политика
конфиденциальности
и Условия обслуживания Google.

Ваша заявка успешно
отправлена

Мы свяжемся с вами в течение дня.

Качественная модель компетенций (МК) — это идеальный помощник по развитию и мотивации сотрудников. Но как разработать ее правильно? 

На реальных кейсах объясняет наш HR-консультант Антонина Ващило-Кутас.

Ошибка 1. Попытка описать все компетенции сразу (съесть слона целиком)

При разработке МК некоторые следуют алгоритму:
  1. Все как следует продумать;
  2. Разработать;
  3. Рассчитать стоимость будущего изменения;
  4. Защитить описанный проект перед собственниками;
  5. Обучить руководителей;
  6. Запустить проект в работу.

При таком раскладе в крупной компании (более 500 сотрудников) только на разработку модели потребуется год, потом еще один на обучение. Когда МК доходит до персонала, выясняется: часть компетенций или индикаторов уже не актуальна.

Риски

  1. Затянутый и дорогостоящий процесс разработки;
  2. Сложный и длительный процесс внедрения;
  3. Потеря актуальности данных. 

Подготовительный и этап разработки очень важны. Но старайтесь быть гибкими: сейчас информация обновляется очень быстро. Попробуйте описывать и внедрять частями. Например, начните с управленческих компетенций, затем перейдите к корпоративным. А специальные (их еще называют профессиональными) опишите группами по отделам.

Бизнес-кейс 1

В компании, где я работала HR-директором, несколько лет успешно функционировал процесс найма через курсы для студентов. Программа развивалась; число тех, кто оценивал студентов, превысило 20 — так появилась проблема разрозненности в результатах оценки. После 2-х месяцев обучения руководители были вынуждены заново проводить интервью, чтобы составить собственное мнение и принять решение о найме.

Важно, что на тот момент в компании не было МК, и к ее внедрению в полном объеме мы были не готовы. Поэтому остановились на определении и описании ключевых компетенций, а также уровней их проявления.

  1. Мы сформулировали, что будем измерять;
  2. HR-менеджер описала компетенции и разбила их на уровни (учитывая мнение руководителей и менторов программы);
  3. Представили формулировки на согласование руководителю курсов;
  4. Внесли итоговые правки менторов (преподавателей). С одной стороны, они чувствовали свою значимость и имели возможность повлиять на конечный результат. С другой – не были перегружены, т.к. основная часть работы уже была сделана.

Нам было важно описать абстрактные компетенции максимально понятно и конкретно, ведь основные пользователи — это технические специалисты (инженеры).

К ключевым качествам, необходимым студенту для трудоустройства были отнесены:

  • самостоятельность;
  • ответственность;
  • проактивность;
  • коммуникативные навыки;
  • обучаемость + для преподавателей описывалась мотивация студента.

Выставляемая слушателю курсов оценка должна соответствовать уровню развития компетенции.

Ошибка 2. Слишком большое количество компетенций и индикаторов

Часто даже при разработке профиля должности HR сталкивается с неадекватно большим перечнем необходимых тому или иному специалисту знаний, навыков и умений.

Вроде бы важно всё! Кажется, удалишь — и уже ничего не получится.

Риски

  1. Трудоемкая и дорогая оценка;
  2. Персонал с трудом запоминает формулировки, не говоря о том, что следует им;
  3. МК cо временем становится формальностью и перестает «работать»;
  4. Большое количество индикаторов вызывает со стороны сотрудников недоверие и к оценке, и к общей системе развития. А иногда и вовсе обесценивает их;
  5. Наличие пересекающихся компетенций;
  6. Невозможность одновременного развития всех компетенций.

Помните: в N-момент бизнесу нужны конкретные 3-5 навыков. Все остальные остаются в режиме «не плохо бы иметь на случай, если».
Старайтесь группировать мелкие компетенции.

Бизнес-кейс 2

Мне предстояло разработать и провести оценочный центр для руководителей. В компании на тот момент было 22 управленческие компетенции. Но по результатам диагностики стало понятно, что существуют они формально и используются не системно. Я предложила упростить МК, сгруппировав уже существующие в 5 новых:

Ошибка 3. Руководители не вовлечены в разработку

HR бывает сложно устоять перед искушением сделать все самому: тихо, спокойно, без конфликтов. К тому же часто первые лица компаний сами настаивают на том, что не нужно спрашивать мнение руководителей — объясняя это высокой загрузкой, недоверием, недостаточным уровнем управленческой зрелости и пр.

Риски

  1. Высокий уровень сопротивления как внедрению самой МК, так и всему, что с ней связано (оценочный центр, последующее присвоение грейда/должности, обучение, транслирование руководителями МК на своих подчиненных и т.п.);
  2. Слишком большой разрыв между тем, что требуется и тем, что есть (описаны индикаторы, к которым даже самые выдающиеся сотрудники будут идти годами). Как следствие — сильная демотивация сотрудников после доведения МК и/или результатов оценочного центра;
  3. Отсутствие внедрения и переход МК в разряд формальной.

Наш совет — вовлекать, вовлекать и еще раз вовлекать!

Команда Business Tools разрабатывала модель управленческих и корпоративных компетенций для международной производственной компании. Основная доля персонала в ней — люди сложившиеся, опытные, но не разделяющие современные взгляды на управление организацией и производством. Нам предстояло любыми силами вовлечь руководителей в процесс разработки и снять первую волну сопротивления.

 

  1. Совместно с директором компании и директором по персоналу мы сформулировали перечень компетенций;
  2. Информировали о предстоящем проекте — письменно и на собрании. Разработка МК позиционировалась как инструмент для формирования плана развития;
  3. Провели опроса: все руководители описали свое понимание каждой из компетенций и указали коллегу, на их взгляд наиболее соответствующего описанию;
  4. Определили 2-3 сотрудников — носителей каждой из компетенций (на основе мнения директора и результатов опроса). Провели с ними интервью;
  5. Провели вовлекающюю презентацию МК для всех участников проекта. С учетом особенностей целевой аудитории под каждую компетенцию мы выбрали кино-метафоры из советских фильмов (видео-образы легче воспринимаются, а старые добрые фильмы вызывают положительные эмоции);
  6. После презентации каждому выдали распечатанный offline-вариант МК, а также доступ к online-файлу с формулировками, размещенный во внутренней сети.

В результате на оценочный центр все руководители пришли как на праздник. Некоторые из них знали поведенческие индикаторы наизусть!

Ошибка 4. Невнимательность при работе с формулировками

Концентрация и вдумчивость при формулировании поведенческих индикаторов требует ОЧЕНЬ много времени. В попытке ускорить процесс, вы теряете качество.

Риски

  1. Компетенция в результате не замеряема (описан не индикатор, а результат; много общих фраз и не ясно, что конкретно делать).
  2. Разработанный документ бесполезен (не понятно, как применить).
  3. У сотрудника и у компании появляется возможность для манипуляций в свою пользу.

Формулируйте, отвечая на вопрос: «Что нужно знать, уметь и делать?». Используйте простой и лаконичный язык – от этого зависит, будет ли разработанная вами МК понятна сотрудникам, смогут ли они ее запомнить и транслировать как желаемую модель поведения в компании.

Бизнес-кейс 4

Часто я наблюдаю ситуацию, когда по описанию поведенческих индикаторов не понятно, что нужно сделать сотруднику для перехода на новый уровень (грейд). Например, такую формулировку в описании компетенции «ориентация на результат» я увидела у одного из клиентов:
Модель компетенций

Кто объяснит, в чем отличие «регулярно» от «большинства случаев»? К тому же поведенческие индикаторы должны быть одинаковы в каждом уровне, отличается только их качественное проявление. 

Мы используем куки и обязаны вам об этом сказать.