Материалы для участников конференции

Презентации

  1. Исследование качества бизнес-обучения в белорусских компаниях, полная версия. Скачать
  2. Презентации с кейсов "ЧСТ стандарт: «осмысленность» в обучении как итог запуска новой системы продаж", "ISsoft: «осмысленное» обучение как способ развития и удержания персонала" и выступления "Как сделать обучение «осмысленным» — опыт консультантов Business Tools". Скачать
  3. Презентация с выступления психолога Инны Гулис "6 вопросов к бизнес-обучению". Скачать
  4. Презентация с выступления HR-консультанта Sakalas Gorodeckis "Что следует / не следует делать в управлении персоналом?" Скачать

Кстати, о том, как мы обучали менторов компании ISsoft, мы недавно подробно рассказывали в разделе "Кейсы" на нашем сайте. 

Ответы на вопросы

 

 

На вопросы блока "Исследование / Осмысленное обучение" отвечала Виктория Гусева (бизнес-тренер Business Tools);

 

 

 

 

блок "Кейс ЧСТ стандарт" - Дмитрий Чеботарев (генеральный директор);

 

 

 

 

 

блок "Кейс ISsoft"- Андрей Юревич (директор по стратегии и развитию).

 

Исследование / Осмысленное обучение
Кейс ЧСТ стандарт
Кейс ISsoft
  • Как выстроить систему развития среднего менеджмента в компании в длительной перспективе?

    1. Разработать модель управленческих компетенций. 2. Организовать регулярную оценку по компетенциям (1 раз в 6-12 месяцев). 3. Разрабатывать индивидуальные планы развития на основании результатов оценки. 4. В основу процесса развития заложить подход "Обучение действием" - формирование кросс-функциональных команд, которые в течение года работают над серией проектов (реальные проблемные и стратегические задачи компании).
  • Как вы будете оценивать эффективность дистанционного обучения?

    1. По результатам тестирований - оценка знаний. 2. По результатам прохождения текстовых квестов - оценка умения применять полученные знания в определенных ситуациях.
  • Есть ли разница в эффективности очных и дистанционных программ обучения?

    Эффективность зависит от целей обучения. Дистанционные курсы позволяют сформировать у участников знания. Основная цель очного обучения - формирование практических умений. Если цель обучения, сформировать знания и умения, то формат дистанционное + очное обучение будет наиболее эффективным.
  • Что является основными точками соприкосновения заказчика обучения и обучаемого?

    Основа - это коммуникации, в результате которых обе стороны: 1. Одинакового понимают цели и необходимость обучения, те навыки, которые надо получить/развить участникам. 2. Договорились, каким должны быть результаты обучения. 3. Обсудили, как будут внедряться полученные инструменты на практике.
  • Каковы критерии оценки эффективности обучения?

    1. Оценка уровня удовлетворенности участника обучение (оценивается с помощью анкет обратной связи). 2. Оценка уровня теоретических знаний (оценивается с помощью тестирований). 3. Оценка умения применять полученные знания при рещении практических задач (индивидуальные и групповые домашние/проектные задания). 4. Оценка практических умений (оценивается до и после обучения с помощью центров оценки, наблюдения за работой "в полях" и т.д.).
  • Какие методы использовали для исследования?

    Социологическое анонимное исследование.
  • Психоаналитик в компании - модная тенденция или необходимость?

    Необходимость для компаний, в которых работа связана с регулярным стрессом, в которых распространена высокая степень эмоционального выгорания.
  • Как понять, что нужно сотруднику с точки зрения его мотивации и потребностей (к блоку "зачем")?

    Определите текущий уровень компетентности и результативности сотрудника. Если результативность низкая, причина может быть либо в недостаточной компетентности, либо в низкой мотивации. Проведите личную беседу, чтобы оценить его мотивацию и узнать, как сотрудник видит свое дальнейшее развитие, какие навыки он хотел бы развить. Дайте обратную связь о его работе; объясните, какие навыки сотруднику необходимо развить с точки зрения руководителя. Проведите оценочные мероприятия, чтобы оцифровать текущий уровень развития компетенций сотрудника. Ознакомьте его с результатами и вместе составьте план развития. Но самое главное, поймите мотивы человека - зачем он пришел в компанию и на эту должность, что удерживает его здесь, что может заставить уйти. Это должно быть выявлено еще на стадии подбора, а далее обсуждаться на регулярных индивидуальных встреч руководителя с сотрудниками.
  • Как работать с обесцениванием обучения у сотрудников?

    1. Формировать понимание, зачем ему учиться. Объяснить требования и ожидания компании. Регулярно давать обратную связь, проводить оценочные мероприятия. 2. Ставить четкие профессиональные цели, которые должны быть достигнуты по результатам обучения и заранее согласовывать, что будет при недостижении их. 3. Не перебарщивать с обучением. Если обучение проводится слишком часто, по его результату не оценивается эффективность и изменение результативности, люди привыкают к тому, что после обучения от них ничего не требуют, т.е. изменять свое поведение не обязательно. 4. Ввести принцип оплаты части обучения участником или даже полной оплаты, если после обучения не будут.
  • Анализ наиболее востребованных тем обучения в 2017 году

    В компании Business Tools самым востребованными направлениями обучения в 2017 году стали: 1. Развитие менеджерских компетенций руководителей среднего звена; 2. Развитие навыков командной работы и эффективных коммуникаций в команде; 3. Развитие навыков ведения управленческих переговоров и повышение компетенций в области переговоров опытных специалистов по продажам. Более 10 проектов были реализованы в формате "Обучение действием". Также отмечается существенный рост спроса на проведение стратегических и фасилитационных сессий.
  • Как приближать ожидания заказчиков и участников? Методы?

    1. Каждая сторона должна четко озвучивать свои ожидания друг другу и тренеру. 2. Ожидания заказчика зачастую завышены и их должен корректировать тренер. 3. Ожидания участника зачастую занижены и их должен корректировать руководитель. Самое важное - делать это не в директивном стиле ("Ты должен продавать на 5% больше уже через месяц после обучения, а потом +5% каждый следующий месяц"). Важно, чтобы сначала сотрудник сам озвучил руководителю: - каковы его ожидания - что он хотел бы улучшить в своей работе - каких результатов хочет достичь после обучения Эти вопросы должен задать руководитель в личной беседе. Дальше важно, чтобы руководитель озвучил свои ожидания, получил обратную связь от участника, услышал его аргументы, и в итоге стороны пришли к компромиссу.
  • Есть обучение "от проблемы" компании. А еще какой подход?

    Другим подходом является обучение "от цели". Т.е. мы фокусируемся на том, что можно сделать, чтобы получить больший/лучший результат.
  • Дмитрий, что будет с вашей компанией, если вы выйдете из оперативного управления?

    Это станет другая компания. Моя задача сейчас сформировать корпоративный дух по своему видению, с годами люди впитывают это, привыкают к правилам менеджмента, и есть надежда, что продолжат развитие компании.
  • Пришлось ли расстаться с кем-то из персонала в процессе и после обучения? Если да, то почему?

    Ни с кем не расстались. Реально все поддержали проект. Это было не просто обучение. Это было изменение структуры, заново сформированный функционал продаж, и тренировка работать в новом формате.
  • Каким образом планируете замерять корреляцию между результатами аттестации и бизнес-результатами? И что с этими результатами делать далее?

    Никак не планируем замерять. Это надо быть сильно умным и иметь кучу лишнего времени. Суть не в результатах аттестации, а в ежеквартальной периодичности аттестации, что просто будет мотивировать людей развивать свои компетенции.
  • Дмитрий, что из приобретенного опыта считаете негативным? Что советуете избежать? (прим., скорее всего, речь об обучении сотрудников)

    У нас, мне кажется, все было хорошо, потому что мы постоянно обсуждали с сотрудниками свои действия. Надо «продать» им улучшения, чтобы они поверили в это. И советую избегать единоличных решений.
  • Как оценивается личная эффективность менеджера после обучения?

    Так же, как и до. Объем продаж. Собираемся ввести справочно показатель отношения объема продаж к личным затратам.
  • Какие критерии оценки используются по итогам квартала?

    Оклад+процент+премия в зависимости от объема продаж квартала. На оклад влияет результаты аттестации (но не радикально, в пределах 20-50 долларов). Ежемесячно оценивается интенсивность (кол-во звонков, встреч, демо-моек, коммерческих предложений и т. п.)
  • Система мотивации КАМ и химиков? Их взаимосвязь между собой?

    Системы мотивации похожи. Оклад+проценты от продаж разных продуктов. КАМ получает дополнительный процент от продаж химии.
  • Алгоритм работы с клиентом в лице 5 представителей (прим., скорее всего, речь о группе ЛПР со стороны клиента): как выходите на них, как строите коммуникацию?

    Как учили, классика продаж, ничего нового. Главное заставить менеджера не упиваться успехом при развитии отношений с одним лояльным должностным лицом. Потому что, когда вопрос выйдет на директора, тот пригласит к обсуждению других, а у тех могут быть свои интересы.
  • Была ли обратная связь от самих сотрудников? Какую выгоду они получали от обучения?

    Глаза заблестели. Появилась (чувствуется) уверенность в себе. Повысилась активность. На сносях много новых контрактов — это их выгода.
  • Какая мотивация химиков? Что их заставило стать командными игроками?

    Оклад + процент. «Заставило стать...» - НЕ ТАК. Привлечение КАМ к продажам химии это помощь химикам, поддержка.
  • Как проходит процесс аттестации? Что представляет собой система оценки? Кто выступает экспертом? Какие для этого используются ресурсы?

    В аттестации 3 блока. 1- письменная контрольная работа (как в школе)- проверка теоретических знаний как на испытательном сроке. 2- Переговорный поединок с привлечением тренеров. 3 — Презентация компании с привлечением тренеров. Здесь оцениваются практические навыки и дается оценка по 7 компетенциям.
  • Проводила ли и проводит ли компания следовые опросы клиентов? Впечатления клиентов о новой концепции продаж, их фидбэк?

    Не проводили. Впечатления клиентов? Лучший показатель - это большее количество контрактов!
  • Оцениваете ли вы как-то неэффективное обучение? Считаете процент?

    Ответ: и да, и нет. Да - это на примере нашего тренинг-центр, который готовит джуниоров. Там около 5% отваливаются до конца обучения - значит затраты на них были не эффективные. Касательно нет - это обучение руководителей, которые мы делаем вместе с Business Tools. У этих руководителей широкий спектр полномочий, замерить их эффективность сложно, за ней можно наблюдать - мы видим, как меняется их модель поведения. Измерить это в процентах невозможно. Тем более у таких руководителей, прошедших обучение, когнитивные изменения накапливаются аккумулятивно. Если вспомнить Киркпатрика и его 1 уровень "сбор отзывов", то из 30 участников обучения негативные отзывы были у 3. Причем такого плана "непонятно зачем мне это нужно", "как мне это поможет", "это было очень сложно, все это ерунда". Один человек - тот, которого я бы хотел видеть в компании. Просто мне с ним нужно еще поговорить, прояснить свою позицию, или, скажем так, узнать больше о его позиции. Два человека - это люди, которых я бы не очень хотел видеть в компании. Ситуация неоднозначная, если брать во внимание не только ЧТО сказали, но и КТО это сказал. Но если не вникать, то можно подытожить, что из 30 человек 10% - это неэффективно потраченные деньги.
  • Как мотивировать этих людей: которые не хотят учиться, но они вам нужны в бизнесе?

    Очень сложный комплексный вопрос. Если начать с простого - берите книгу "Effective manager" и читайте её от и до. После этого у вас есть замечательный инструмент, он называется "one on one". Он требует только одной вещи: вам нужно раз в неделю встречаться с этими людьми и находить с ними тему для разговора. Какие именно темы и как вести разговор - все рассказывается в книге.
  • Принятие решения об увольнении сотрудников в процессе обучения. Были ли такие случаи? Какая статистика?

    По тренинг центру регулярно 5% новичков уходит, потому что они просто не работают. Кто-то понимает, что он не тянет на девелопера и уходит, кого-то увольняют. Обычно, насколько я помню, программа обучения около 3 месяцев. Но бывает, что растягивается на 5 месяцев. Если через 5 месяцев человек не справляется - ну тогда уже извините. По менеджерским курсам увольнений еще ни разу не было
  • Средний срок работы в компании сотрудников, участвующих и не участвующих в обучение?

    Я не могу это померить. Если речь идет о менеджерских программах, то никто еще не был уволен из тех, кто принимал в них участие с самого начала. Я мерял за последние два года turn off среди тех, кто принимает участие и записывается на тренинги, и тех, кто не записывается. В 1,5 раза, те, кто участвуют в тренингах, более лояльны к компании, чем те, кто не участвуют.
  • Какая политика в оплате обучения в Иссофте? Компания компенсирует 100%? Ценят ли это сотрудники?

    По менеджерским программам все компания оплачивает. По другим по-разному бывает: где-то 100% оплачивает компания (по техническим компетенциям ISsoft оплачивает даже 120%, потому что сотрудник учится и получает зарплату), где-то 100% сотрудники, где-то это делится.
  • Как происходит выбор тем тренингов на основе опроса сотрудников?

    Когда мы выбираем программу, то отталкиваемся от проблемы, а не от сотрудника, которого будем учить. Потом я общаюсь с сотрудниками, выясняю, что им нужно больше и под них заказываю учебную программу.
  • Так что, 8% сотрудников уходили из компании из-за отсутствия менторов и того, что они мало собирались?

    Нет. Мне поставили задачу "снизить текучесть". Я реализовал набор действий. Я расширил тренинги, сделал их более доступными для людей, институализировал межпроектный обмен опытом. Люди стали между проектами делится тем, как работают те или иные библиотеки, тулы и так далее. Изменился дизайн офисов, и стало больше выделяться площади на каждого сотрудника, был изменен подход в работе с контрактами. Вот все вместе это дало результат.
  • Какова основная система сохранения лояльности?

    На данный момент есть несколько программ. Они исходят не только из того, что нам нужно поддерживать какой-то rate, или лояльность. Нам нужно развивать, усложнять структуру департаментов, развивать технологические практики внутри. Здесь все намешано. За последние полгода я продавил введение во всех департаментах researching development, т.е. в каждом департаменте есть группа, которая не работает на проектах, а занимается только исследованиями, попытками написать какое-то приложение, создать какие-то продукты и т.д. Это позволяет сотрудникам, старшему персоналу, архитекторам и senior девелоперам ратироваться между проектами более активно. Реально, позиция на департамент одна, но она позволяет ратировать десяток разных людей в разное время, т.е. если ему надоедает, если ему совсем скучно, то он может даже при отсутствии вакансий, он может сменить деятельность. Старший персонал подкупает, то, что с ними на равных общаются ТОП-менеджеры компании. Они приходят ко мне, мы с ними обсуждаем те проекты, которые они ведут, обсуждаем перспективы компании и т.д. Остальных людей мы тоже привлекаем к об мену мнением. Я пытался вовлеченность померить, у меня получилось порядка 75-80%, в зависимости от того, какие параметры брать.