Маркетинг
Разработка стратегии в «Hard»-подходе: как используется Модель 5 Сил Портера
27 января 2023
Напомню, формат «Hard» предполагает, что стратегия разрабатывается консультантами с минимальным вовлечением персонала компании.
В этом формате консультанты часто используют для разработки стратегии «Модель 5 Сил Портера», о которой можно прочитать в любом учебнике по менеджменту. Мы знаем, что многие компании пробовали этот инструмент и не всегда были в восторге от его использования. (Далее мы будем называть «Модель 5 Сил Портера просто «модель Портера»).
Но задавались ли вы вопросом, «правильно ли мы используем модель Портера?» Эта модель, как и любая другая – просто инструмент. Вот молоток тоже инструмент.
В таком случае я советую взглянуть на стратегию компании и оценить свои конкурентные преимущества с помощью модели Портера (анализ отрасли и выработка стратегий, с учётом влияния продуктов-заменителей, новых игроков, поставщиков, потребителей, конкурентов). Многие могут сказать: «Я про это знаю». Но не спешите с выводами: прочитайте статью.
Давайте посмотрим, как НУЖНО использовать модель Портера.
Модель Портера предназначена для того, чтобы разработать конкурентную стратегию. То есть для понимания, каким образом побеждать в конкурентной борьбе, за счет чего контролировать рынок и зарабатывать деньги (забирать деньги у конкурентов). Или чуть в другой формулировке — почему бизнес будет устойчив по отношению к конкурентам, за счет чего это можно сделать, и какие варианты развития компании наиболее интересны, для того, чтобы заработать деньги.
Чтобы показать, как работает модель, начнем с цепочки создания стоимости/ценности Портера.
Конечный покупатель, для примера, желает приобрести стол. Ниже представлена цепочка создания стоимости деревянного кухонного стола:
Каждое из её звеньев представляет (или может представлять) собой отдельный бизнес. В том числе и транспортная логистика.
На каждом этапе создания цепочки каждый из бизнесов зарабатывает.
Теперь, чтобы не усложнять модель, возьмём для рассмотрения маржинальный доход каждого бизнеса, кроме транспортного (все цифры условные и приводятся исключительно для иллюстрации).
На каждом звене цепочки существует разное количество игроков. Они «делят» рынок по-разному, например, так, как показано на рисунке ниже (несколько мелких игроков занимают вместе небольшую совокупную долю рынка).
Теперь допустим, что мы являемся владельцами одной из мебельных фабрик, выпускающих кухонные деревянные столы. Например, той, что занимает долю рынка 25%. Какие у нас могут быть стратегические варианты контроля рынка чтобы выдерживать конкуренцию на рынке и зарабатывать?
Вот некоторые из них (упрощенно):
Вариант 1. Стать самым операционно эффективным игроком. Т.е. сделать максимально эффективными все свои бизнес-процессы, уволить часть персонала, провести автоматизацию — заменить персонал роботами. Таким образом, у нас будет меньше затрат, чем у всех остальных. Но зарабатывать мы станем больше за счет операционной эффективности.
Догнать нас по степени автоматизации в ближайшее время (в период, на который делается стратегия) никто не сможет.
Вариант 2. Нарастить долю рынка за счет покупки игроков. Таким образом, мы повысим долю и вполне сможем конкурировать с игроком, который сегодня занимает долю в 50+%. К нам могут прийти антимонопольные органы. Но мы пока это принимать в расчет не будем, мы смотрим, «как работает» модель.
Вариант 3. Ничего глобально не трогать — улучшаем работу с поставщиками, существующими технологиями, продуктовой линейкой, ценами, продажами, персоналом и прочими операционными вещами. В данном случае контроль рынка и стратегическое превосходство над конкурентами, с большего, отсутствуют. С этим фактом порой сталкиваются собственники бизнеса, когда рынок из быстрорастущего становится зрелым, т.е. перестает быстро расти.
Вариант 4. Диверсифицироваться, оставаясь в целом в рамках своего бизнеса. Например, кроме деревянных столов, можем начать делать еще и стеклянные или пластиковые. Это требует смены технологии, понимания смежного рынка и, как следствие, инвестиций. Или к столам начинаем выпускать табуретки/стулья. Или начинаем делать столы из массива дерева, а раньше делали из ЛДСП. То есть мы «держим» рынок за счет того, что мы можем предложить покупателям больший ассортимент (по сути, расширяем свой рынок).
Вариант 5. Меняем бизнес-модель. Продаем столы своего производства, на своем «домашнем» рынке «в ноль» или с минимальной маржой, чтобы сохранить долю. А зарабатываем исключительно на том, что начинаем производить столы по давальческой схеме, например, для IKEA. Таким образом постепенно «выдавливаем» основных конкурентов, а когда они «умрут», поднимаем цены.
Вариант 6. Строим дополнительное производство, опускаем маржу до 1%, все конкуренты «умирают», т.к. не могут выдержать длительной конкуренции. Это в том случае, если у нас есть финансовая прочность.
Можно предложить ещё и другие варианты (опции) помимо вышеперечисленных.
Есть несколько принципиальных моментов. Первый — мы привели упрощенную схему. Мы не рассматриваем ряд существенных факторов: на какой фазе находится рынок и темпы развития (рост, насыщение, спад), возможность прихода новых конкурентов — а от них тоже нужно обороняться и нужно понимать — чем именно. Также мы рассматриваем ценовые категории, в которых работаем и мы, и конкуренты, а так же не принимаем в расчет финансовые возможности компании.
Момент: если мы игрок с долей рынка не 25%, а 5%, то набор опций может измениться. Если мы игрок с долей 55%, то у нас будет третий набор опций.
Бывает так, что конкурентное поле по цепочке создания стоимости может выглядеть вот так:
То есть, наши прямые конкуренты могут быть интегрированы вертикально и могут иметь возможность перераспределять маржу по цепочке создания стоимости. Встречаются случаи, когда уже почти все основные конкуренты вертикально интегрированы, а мы нет.
Насколько долго наша компания «протянет» на рынке, сражаясь с конкурентами, у которых есть «лесхоз», «поставка древесины», «фабрика» и еще своя собственная сбытовая сеть? Риторический вопрос. Она, конечно, может жить достаточно долго, вопрос только в том, сколько мы будем зарабатывать на вложенный капитал.
Итак, у нас еще помимо вышеописанных опций появляется опция вертикальной интеграции — либо купить поставщика древесины, либо купить розничную сеть (причем иногда эта опция может быть необязательной, а иногда выхода нет. Если ее не реализовать, бизнес «умрет»). Это тоже вариант стратегического контроля.
Причем это тоже не одна «прямая» опция. Мы можем купить другую компанию (например, поставщика), обменяться акциями, построить свою собственную сбытовую сеть и так далее. Все зависит от того, что происходит на «смежном» рынке по цепочке создания стоимости «назад» или «вперед».
Ещё один существенный момент: представьте, что у нашего конкурента, помимо бизнеса по производству столов, есть «небольшая нефтяная компания», и он занимается строительством и продажей жилой недвижимости.
Возникает тот же вопрос: наша компания, которая занимается только производством столов — выживет при падающем рынке или в кризис? Конкурент — да. У него есть возможность поддерживать одну компанию за счёт другой в случае острой необходимости. Это его вариант стратегического контроля бизнеса.
Влияет это на конкурентоспособность нашей компании? Да, влияет. Как, кстати, и возможность доступа к финансированию. Желательно дешёвому.
Теперь можно посчитать количество факторов и комбинаторику возможных вариантов конкурентных стратегий нашей компании.
В реальности некоторые параметры рынка и конкуренции являются понятными и даже очевидными для собственника и команды компании, а некоторые нужно дополнительно исследовать.
Именно в такой парадигме и с таким подходом работают консультанты, когда разрабатывают стратегию компании в формате «Hard». Если у вас есть вопросы, напишите мне.
Открыть в Google Maps