Команда-ураган: развиваем agile на уровне сотрудников

В преддверие тренинга по методологии GTD® в Минске своим мнением о роли личности в корпоративной системе делится Дмитрий Иншаков - бизнес-тренер, эксперт в области повышения личной эффективности, глава GTD® Russia.

Один за всех?

Agile – командная игра. Самый слабый из команды будет тянуть её вниз, в каком бы профессиональном окружении он не находился. Страдает основа любой гибкой методологии управления - взаимодействие между людьми.

 

В качественном исполнении оно возможно при условии, что ваш партнер по проекту:

  • готов нести личную ответственность за результат;
  • сможет удержать во внимании все важные детали;
  • предоставит все необходимое в требуемом виде и в назначенный срок.

 

Если такой уверенности нет - возникают сбои во взаимодействиях, снижается скорость коммуникаций, падает ваш уровень доверия к коллеге. А ведь это существенные условия успешной проектной работы! Общемировые исследования доказали: чем выше уровень доверия в команде, тем более высокий финансовый результат она демонстрирует. В этом случае многие процессы проходят легче и быстрее, а расход ресурсов уменьшается.

 

Критерии, наличие которых помогут оценить уровень доверия в своей команде:

  • Высокий уровень коммуникаций – вы способны поделиться с коллегами не только победами, но и неудачами; можете попросить совета или инициировать дополнительное обсуждение задачи;
  • Умение выслушать и услышать друг друга;
  • Готовность каждого из команды взять ответственность за общее решение;
  • Возможность делегирования (причем не только задач, но и ответственности);
  • Командное взаимодействие - вы способны быстро договориться между собой, распределить работу, оперативно внести необходимые изменения;
  • Лояльность – все понимают и принимают корпоративные ценности и сложившиеся правила командной работы, стремятся к достижению единой цели.

Корпоративный «героизм» vs системность

Гибкие методики управления всегда подразумевают командное взаимодействие. Но после каждого спринта люди расходятся по своим рабочим местам - и остаются один на один со своими задачами. Любой проект реализуется конкретными сотрудниками, а от личной продуктивности каждого из них складывается общий успех компании. И хотя в классическом трактовании agile-подхода поощрение индивидуального героизма не допустимо, а командные цели должны превосходить собственные, мудрый руководитель все равно стремится сохранить и развивать автономность и самореализацию КАЖДОГО из игроков.

Корпоративный «героизм» всегда связан с перерасходом ресурсов. По сути, это когда все идет плохо, но есть кто-то, кто максимально напрягает себя, чтобы ситуацию исправить. Такой формат работы редко бывает оправдан и чаще возникает как следствие бессистемного подхода (так свойственного нам по менталитету). Хорошая новость в том, что системность можно и нужно развивать.

 

Ключевые показатели, на которые стоит при этом обратить внимание:

  • Умение видеть целое, выделять взаимосвязи в нем, а не разрозненные объекты;
  • Способность к структурированию и анализу входящей информации;
  • Способность переключиться с одной задачи на другую, удерживая при этом в фокусе общую картину событий;
  • Оценивание рисков и возможностей, связанных с принятием тех или иных решений.

Быстрее, выше, гибче

В 2011 году, когда на постсоветском пространстве еще мало кто слышал про agile, я получил ценнейший урок от моего профессора в американском университете. Нам рассказывали про многовековые деревья, укреплённые глубокой корневой структурой, которые первыми становятся жертвами природных катаклизмов. Далее их сравнили с пальмами – тонкими, гибкими и устойчивыми к любому внешнему воздействию. Это противопоставление работает и в бизнесе. Ваше конкурентное преимущество не в том, как долго вы находитесь на рынке и насколько сильно в нем «укоренились». То, что действительно важно – это быстрая реакция на происходящее вокруг.

 

Это и есть идеальная концепция agile-бизнеса адаптивная структура, способная вовремя:

  • подстроиться под клиента;
  • переформатироваться;
  • эффективно распределить имеющиеся ресурсы;
  • предложить по-настоящему ценный продукт/решение.

Agile – не панацея от всех бед. К тому же его внедрение может оказаться весьма болезненным с учетом необходимости изменения психологических установок сотрудников. Любые трансформации в корпоративной системе, а тем более переход на гибкие технологии управления – это серьезные информационные перегрузки для всей команды. Можно провозглашать сколь угодно благородные цели, но если люди не готовы к изменениям – большинство начинаний потерпит крах. Поэтому прежде чем развивать организационную гибкость, стоит задуматься: а демонстрируете ли вы ее сами? А ваши коллеги? То есть здесь та же история, что и с системностью - гибкость должна начинаться на уровне персонала.

GTD® и ее место в agile-философии

Методика Getting Things Done® – это lean и agile для мозга. Она учит фокусироваться на задаче, экономить энергию и быть при этом гибкими. И если завтра изменятся приоритеты, вы сможете быстро адаптироваться и успешно жонглировать несколькими десятками проектов. Этого невозможно достичь, просто фиксируя перечень дел в ежедневнике: нужно научиться этими делами управлять.

 

Самые сложные задачи для человека, занятого интеллектуальным трудом:

  • понять, что и как делать;
  • грамотно распорядиться своим наиболее ценным ресурсом - головой.

На решение этих задач и направлено следование методике GTD®. Она учит  достигать внутреннюю свободу, делая конкретные вещи: составляя планы, концентрируясь на шагах, удерживая в сознании общую картину событий и выделяя в нем место для свежих идей. А это и есть первый шаг к вашей личной бизнес-agility.

Узнать о GTD® подробнее