Каким должно быть соотношение оклада и бонусов в зарплате продавца?

Слишком высокий оклад повлечёт за собой проблемы с мотивацией сотрудников — кто-то остановится на текущем уровне. Слишком низкий оклад грозит текучкой и неукомплектованным штатом. «Как найти баланс?» — с этим вопросом мы обратились к представителям успешных белорусских компаний.



Андрей Цыган, управляющий в «Изи Штандарт»

При построении систем мотивации я пользуюсь несколькими базовыми правилами.

1. Сотрудник должен иметь возможность влиять на свой доход. Это может быть и переменная месячная часть, и квартально-годовые бонусы.

2. Мотивация должна быть простая, чтобы сотрудник в любой момент мог сам посчитать свою зарплату.

3. События которые влияют на зарплату, должны быть обьективные и прозрачные. Идеал к которому мы идем - расчет всех бонусов и зарплат без участия людей. Договорились, занесли алгоритм в систему, проверили и работаем.

Для расчета зарплаты менеджеров по продажам мы используем 3 составляющие:

  • фиксированная окладная часть (у нас в среднем 30%);
  • «сдельная часть» от привлеченных денег;
  • бонусы.

В ситуациях, когда фиксированная часть меньше сдельной, важно показывать людям, что продавать – это реально. Например, мы, как компания, гарантируем такое-то количество лидов, клиентскую базу, продукты «в рынке», бренд, сильную автоматизацию – это позволит вам вести 400 клиентов в 8-часовой день. То есть мы демонстрируем продавцу, что он действительно может выполнить определенный объем работы и получить за это переменную часть. Потому что я встречал и такое: в зарплате только сдельная часть, и собственник говорит: «продавец не ограничен, он может заработать сколько хочет, пусть продаёт». А на деле производство может изготовить только 10 единиц, продукция «не в рынке», CRM и клиентской базы нет. Только телефон с симкой и желтый справочник.


Павел Граблевский, управляющий НП ООО «Синергия»

Вариант 1. «Простые» продажи - например, продажа расходных материалов.

Продавцов найти просто; обучить продуктам/ подтянуть технику продаж – месяц-два максимум; нормальное знакомство с клиентской базой – тоже месяца два максимум. Здесь зависимость от продавцов не очень высокая, поэтому оптимальная схема такая:

  • фикс – 40%;
  • оценка руководителя (KPI по активностям и т.д.) – 10%;
  • переменная – 50%.

Вариант 2. «Сложные» продажи - например, оборудования. Толковых продавцов найти очень непросто; обучение продуктам/ знакомство с КБ/ особенносяти бизнеса – от 3 месяцев до года. Здесь мы очень серьезно зависим от продавцов, поэтому фикс здесь должен быть выше:

  • фикс – от 50% (в зависимости от уровня / адекватности продавца);
  • оценка руководителя (KPI по активностям и т.д.) – 10%;
  • переменная – 40%.

Переменная во всех случаях рассчитывается по факту прихода денег – так проще бороться с просроченной дебиторской задолженностью.

оклад и бонус в зарплате, зарплата менеджера по продажам, мотивация


Станислав Кузьмицкий, зам. директора по маркетингу в «Алютех Инкорпорейтед»

Нужно брать во внимание множество факторов, среди которых степень влияния менеджера на результат, маржинальность продукта, конъюнктура рынка и пр. Во всех этих историях расчеты будут разными, но главное - система мотивации должна быть комплексной.

На мой взгляд, зарплата менеджера должна состоять из 3 частей:

  • постоянная часть за системную операционную работу. По сути за то, что и должен делать сотрудник по плану продаж. Продажа при этом фиксируется в момент отгрузки, финансовые вопросы – это ответственность других служб. Если человек не выполняет свой стандартный план, то это кандидат на увольнение;
  • переменная часть – например, 20-30%, если свои обычные задачи человек выполняет сверхэффективно;
  • бонусы за привлечение новых клиентов и «антибонусы» за потерю клиентов – например, фиксированные суммы.

Такая система позволяет мотивировать сотрудников на долгосрочные проекты: им просто невыгодно искать клиента, который через пару месяцев уйдет.


Александр Кутас

Александр Кутас, партнер и бизнес-консультант в «Business Tools»

На соотношение больше всего влияют 2 вещи:

1. Степень влияния продавца на осуществление сделки. С одной стороны, все просто: чем больше продавец влияет на результат, тем выше переменная часть. Но не все так однозначно.

Представим, например, двух менеджеров по продажам с разными компетенциями и разной степенью влияния на продажи. Первый работает в контакт-центре, к нему обращаются люди уже с интересом к продукту. Основная задача менеджера – качественно консультировать, соблюдать стандарты. Переменная часть в таком случае должна быть не больше 20%. А второй менеджер продает сложное промышленное оборудование. Он работает с первыми лицами компаний, заключает договоры на большие суммы. Это дорогой квалифицированный сотрудник, и скорее консультант, нежели продавец – таких сложно найти на рынке. Эффективность работы в данном случае оценивается переходом от одного этапа продажи к другому, сотрудник долгое время зарабатывает только оклад, и соотношение фикса и переменной части тоже может быть 80:20.

2. Стратегия компании.
Например, когда мы выводим на рынок новый продукт, спрос на который еще «не прощупали», у продавцов переменной части может не быть вообще. Другой реальный пример: автомобильный дилер продает машины представительского класса и бюджетного. Представительский продает себя сам – это известный бренд, у него мало конкурентов, люди готовы к покупке. Бюджетная линейка продается хуже, большую роль в продаже играет менеджер. При этом дилерский контракт вынуждает дилера продавать и те, и другие автомобили. Поэтому для мотивации менеджеров переменная часть за продажу бюджетных автомобилей будет, как ни странно, выше, чем за продажу дорогого, более прибыльного для дилера продукта.

оклад и бонус в зарплате, зарплата менеджера по продажам, мотивация


Григорий Барановский, директор в «Атлант-М Британия»

Самое главное в мотивации продавцов – это ее соответствие стратегии предприятия. Если компания придерживается стратегии завоевания – это одна форма мотивации; если придерживается стратегии формирования «клуба клиентов», которые рекомендуют товар другим людям – другая; если ориентирована на удержание лояльности клиентов – третья. На мой взгляд, фиксированная часть должна составлять 20-30%, остальные показатели могут разбиваться на квартальные и помесячные.


Андрей Гринцевич, коммерческий директор в ЗАО «Унифлекс»

Мотивация продавца должна зависеть от дохода, который он приносит компании. Соотношение фиксированной и переменной части зависит от продукта и цикла продаж. Для проектных продаж (например, оборудование) фиксированная часть может быть и 50% от среднемесячного дохода, для продаж расходных материалов с большой клиентской базой «фикс» должен быть не более 30%. Важно, чтобы размер «фикса» не удовлетворял продавца в качестве дохода.

Универсальной формулы нет, каждая компания должна учитывать особенности своей отрасли.