Менеджмент
Одна голова хорошо, а две лучше: как помочь команде принять групповое решение
24 ноября 2022
Команды часто сталкиваются со сложными задачами. Поиск решений требует объединения опыта всех сотрудников или разных экспертов. Наверняка вы были или являетесь участниками ситуаций, когда:
В таких случаях мы собираем команду, потому что хотим:
Эффективное групповое решение определяется как «взаимовключающее, взаимоприемлемое и жизнеспособное». Так его описывает Сэм Кейнер в своей книге по организации групповой работы «Руководство фасилитатора».
Такое решение включает в себя точку зрения каждого участника и разделяется каждым, кто принимал участие в его разработке. Это не достигается быстро, это не результат мгновенного озарения. Людям нужно много времени и сил, чтобы выстроить взаимопонимание и прийти к решению совместно.
Она выглядит так:
ED = RDхCD
«Эффективное решение» (ED – effective decision) равно произведению «Правильного решения» (RD – right decision) на «Уровень приверженности этому решению» (CD – commitment to the decision)».
Из этой формулы мы видим, что даже лучшее решение может оказаться полностью неэффективным, если люди недостаточно заинтересованы в нём, не понимают его или не готовы идти в его реализацию.
Мы собираем команду и верим, что наши эксперты способны принять правильные и рациональные совместные решения. Ведь не зря говорят: «Одна голова хорошо, а две лучше», «Один в поле – не воин», «Один и камень не поднимешь, а миром и город передвинешь».
Организуя команду на совместный поиск решений, мы ожидаем:
Мы ожидаем той синергии, которая появляется от объединения и взаимодействия («переопыления») знаний и усилий всех участников нашей команды. Когда целое больше простой суммы его частей.
Мы собрали команду. Запустили встречу. И даже ведём её по заранее составленной повестке. Но синергии не случается. Более того, участники могут:
Когда дискуссия перестаёт быть контролируемой, приводит к хаосу и не имеет логического завершения, эффективная командная коммуникация, которую мы так хотели построить, начинает разваливаться. И хорошая идея, собраться вместе для решения важного вопроса, опять претерпевает неудачу. Как тут быть?
Чтобы максимально задействовать экспертный потенциал участников и направить его в конструктивное русло, важно правильно выстроить процесс взаимодействия и управления групповой работой. Вот основные рекомендации:
Структурирование группового процесса повышает эффективность командных решений и сокращает возникновение в нём неконструктивных проявлений. Поэтому:
Важно, чтобы на старте совместной работы каждый участник команды одинаково понимал:
Если в команде ценится культура различий, это поможет избежать феномена группового мышления, при котором участники стремятся сохранять согласие, избегать конфликтов и не рискуют выражать отличные точки зрения.
Изначально договоритесь с командой о правиле «Приглашаем различия!» (Agree to Disagree) и периодически напоминайте об этом.
Поощряйте конструктивные разногласия. Противоречия и разногласия – естественная часть группового принятия решений. Они есть всегда, когда мы приглашаем участников высказывать различные точки зрения. Наоборот, нас может насторожить отсутствие разногласий в команде по критически важному вопросу. Не «соглашательство» ли это?
Используйте специальные вопросы, чтобы исследовать ситуацию с разных сторон: «Есть ли у нас другие взгляды на этот вопрос?» Или: «У кого есть мнение, которое здесь ещё не прозвучало?» Или: «С какой стороны мы ещё не смотрели на эту ситуацию?»
Активизируйте «Адвоката дьявола» – человека в команде, который придерживается противоположной точки зрения и приводит другие аргументы.
Когда в команде нестрашно говорить и делиться мнением, отличным от других, высказывать свои сомнения и вместе их обсуждать, тогда у неё намного больше шансов выйти на нетривиальное и хорошо обдуманное решение. Такое возможно, когда в команде поддерживается атмосфера доверия и психологической безопасности.
В начале встречи дайте возможность каждому участнику что-то сказать.
Задайте вопрос для всех (например: «Что будет для вас хорошим результатом сегодняшней встречи?») и организуйте последовательность высказываний. Так вы «подвесите» голоса в пространстве и продемонстрируете, что все ответы равнозначны и принимаются в команде.
Не допускайте ситуаций, когда один участник занимает весь эфир и долго говорит, а кто-то, наоборот, отмалчивается. Замечайте каждого и включайте в разговор. Ловите невербальные сигналы готовности говорить у тех, кто долго молчал, и приглашайте их высказаться: «Мария, я заметила, вы что-то хотели сказать?»
Не позволяйте одному или двум участникам доминировать во всём обсуждении. Приглашайте других участников включаться: «Итак, мы услышали Дмитрия и Ольгу. Есть ли ещё кто-нибудь, кто хотел бы добавить что-то по этому поводу?»
Существует большое разнообразие методов в помощь групповому принятию решений:
Главное – подобрать подходящие для своего контекста, задачи и особенностей группы. Чем больше количество участников, тем выше значение специальных методов.
Не спешите. Этапы замедления в процессе групповой работы помогут вам повысить качество совместно принимаемых решений.
Командная работа может быть отличным способом достижения качественного и инновационного решения. С другой стороны, это может обернуться катастрофой, чреватой непродуктивными спорами, компромиссами и поспешными решениями.
Разница между первым сценарием и вторым определяется вашим подходом к планированию, управлению групповой динамикой и общим последовательным процессом достижения цели. Это требует внимания и дополнительных усилий. Но это точно стоит того, если вы, как команда, идёте вместе.
Открыть в Google Maps