«ЧСТ стандарт»: как мы перестроили систему продаж

Проект в формате «Осмысленное обучение» для компании со сложными B2B-продажами.

О клиенте

Компания «ЧСТ стандарт», штат >150 человек.
Сфера деятельности: продажа сложного и дорогого промышленного оборудования.
Особенность: В2В-продажи с длинным циклом принятия решения и сложной структурой ЛПР и ЛВПР.

Система продажСотрудники компании ЧСТ стандарт (фото - сайт компании).

С какими задачами к нам обратился клиент

  • Выяснить уязвимые места существующей системы;
  • Предложить модель комплексной системы продаж;
  • Научить сотрудников работать в новых условиях.

Диагностика

Существовавшая система продаж не давала желаемого результата. Были 2 цепочки продаж: оборудование и сопутствующие материалы (химия). Первая цепочка работала эффективно, а вот на этапе продажи химии у менеджеров были проблемы. Если представить упрощенно, то это выглядело так:

 

  1. ЛПР в цепочках были разные. И несмотря на то, что более опытные менеджеры по оборудованию делились информацией с менеджерами по химии, в ней не было пользы – обращаться нужно было к разным людям.
  2. В департаменте продаж не было командного взаимодействия и мотивации продавать комплексные проекты. Каждый выполнял строго свою задачу, не помогал коллегам.
  3. Навыки продаж у менеджеров по химии были развиты хуже, чем у коллег по продаже оборудования, наблюдался серьезный «перевес» в компетенциях.
  4. У менеджеров по химии была неправильно выстроенная система мотивации. Они были «заточены» на проведение демонстраций своих продуктов. Компетенции в продажах не позволяли довести переговоры до сделки, но номинально они выполняли план.
  5. Следствие 4-й проблемы – низкая конверсия в цепочке продаж химии. Количество дорогостоящих демо-презентаций значительно превышало количество сделок.

Что мы предложили

Для начала мы вовлекли в проект всех участников процесса продаж. Мы узнали их мнение о действующей системе, обсудили возможные варианты оптимизации. Когда программа изменений была готова, ее не спустили «сверху», а предложили обсудить ее работоспособность. В итоге менеджеры чувствовали свою причастность к созданию новой системы и легко приняли ее.

Как мы перестроили систему продаж:

  1. У каждого региона появился свой аккаунт-менеджер. КАМ с высокой компетенцией и достаточным «весом» выходит сразу на группу ЛПР, он ответственный за развитие клиента по всем продуктовым направлениям.
  2. Мы изменили философию работы с клиентом. Теперь КАМ продают не отдельный продукт, а компанию и ее уникальное торговое предложение (поставщики предоставили специальные условия для продажи комплексных проектов). Если раньше демонстрация продукта была одним из первых этапов общения с клиентом, то сейчас – это закрепление договоренностей или даже формальность после заключения сделки.
  3. Оба менеджера теперь работают в команде: они проводят совместные встречи, обмениваются опытом. Менеджер по химии повышает компетенции в продажах, становится увереннее в себе; конверсия командировок и встреч стала выше.
  4. Итоговая встреча стала более информативной для клиента, а предложение - выгодным (причем сразу для обеих групп ЛПР). На ней КАМ и менеджер предоставляют результаты аудита перед установкой оборудования, результаты демо-мойки.

Обучение и оценка

До нашего прихода в компании уже была база для обучения новичков. Мы переработали тренинговые материалы, чтобы они соответствовали новой системе: разработали новые SPIN-цепочки, создали Книгу продаж.

Участники - это опытные менеджеры по продажам, у каждого сформирована своя экспертная позиция. В процессе обучения нам было важно не вызвать сопротивления и помочь сотрудникам перестроиться для работы в новых условиях. Для этого на занятиях мы отрабатывали реальные SPIN-цепочки, решали кейсы, звонили клиентам.

 

Сотрудники были вовлечены в проект с момента диагностики и знали, какие их ждут изменения и для чего они компании. В итоге к обучению команды подошли осознанно и понимали, какие навыки необходимо прокачать. Генеральный директор компании держал процесс под личным контролем и даже приостановил продажу химических материалов, чтобы менеджеры сосредоточились на обучении. Участники чувствовали поддержку и выкладывались по полной.

 

Для оценки  мы разработали Модель компетенций и внедрили систему аттестации сотрудников. Первую аттестацию соответствия знаний новой системе продаж мы провели еще в рамках проекта. Дальше эта практика в компании будет проводиться без нас.

Результаты

 

 

Кирилл Токарев, ведущий менеджер по работе с ключевыми клиентами "ЧСТ стандарт". Участник проекта

 

 

"Свои персональные результаты, я оцениваю на отлично, это показала и аттестация. Что касается команды – обучение однозначно пошло на пользу, у людей расширились горизонты, они смогли перебороть робость. Например, лично я вижу это на человеке, с которым теперь работаю в команде. У нас повысилась эффективность командной работы. Встречи, которые я веду со своим напарником стали результативнее – мы вместе даем правильную и нужную клиенту информацию.

Все полученные знания мы действительно используем в жизни. И даже еще в процессе обучения смогли на основе новых технологий зацепить крупного клиента и надеемся заключить в ближайшем времени контракт."

 

 

Дмитрий Чеботарев, генеральный директор "ЧСТ стандарт".
Заказчик обучения

 

 

"Я выделю сразу несколько результатов:

  1. Изменение структуры в модели продаж. Раньше каждый отвечал за свой участок работы и не было командного взаимодействия, а сейчас появилась команда, которая работает на комплексное предложение клиента.
  2. Бывшие менеджеры по оборудованию стали КАМами (главными менеджерами по региону) – так мы прокачали их нематериальное стимулирование. Расширилась их зона ответственности, в команде выросло уважение к ним.
  3. Химики на старте проекта осознали свою некомпетентность в продажах и переговорах. За счет этого получилось их взбодрить, мотивировать и дать толчок к обучению.
  4. Сотрудники были готовы к работе сразу после обучения. Они учились на реальных кейсах, использовали SPIN-цепочки в общении с реальными клиентами – все это они сразу же внедрили в жизнь.
  5. Поменялся цикл продаж: сначала менеджеры продают качество продукта и нашу компанию, а потом уже демонстрацию продуктов – когда клиент «теплый».
  6. Мы получили эффект уже от первой квартальной аттестации. Результаты аттестации влияют на систему мотивации, это позволяет КАМам держаться в тонусе и постоянно совершенствоваться – я вижу подтверждение этому на растущих показателях конверсии."

 

 

Дмитрий Исмагулов, Business Tools.
Консультант и бизнес-тренер проекта

 

 

"Успех этого проекта – в осмысленности происходящего всеми его участниками. И заказчик, и сотрудники были вовлечены на каждом из этапов проекта; понимали, что и для чего меняется в компании. Это вовлечение помогло преодолеть сопротивление и отработать возможные возражение еще на старте.

3 главных рекомендации для закрепления и развития успеха:

  1. Поддерживать использование новых инструментов с помощью посттренингового сопровождения. Это не обязательно работа с тренером – участники могут обсуждать сложные ситуации из своей практики, устраивать переговорные поединки между собой, устраивать корпоративные баттлы и конкурсы итд. Задача руководителя – поощрять и развивать такой knowledge-sharing.
  2. Регулярно проводить аттестацию.
  3. Ставить менеджерам новые, более амбициозные цели и поддерживать их постоянное профессиональное развитие."

Хотите узнать подробнее?

Получите персональную консультацию о том, как внедрить осмысленное обучение в своей компании.