Менеджмент
«Это же дикий Bison Race!» — честный рассказ про первую управленческую должность
18 февраля 2020
Героиня этой статьи — Ирина Залога. Пару лет назад она окончила курс «Менеджер-профессионал», а сейчас возглавляет одну из бизнес-команд в телеком-компании. Мы решили расспросить Ирину о первых успехах и неожиданных сложностях, а также узнать, пригодились ли знания, полученные на курсе.
В какой момент ты реально почувствовала себя руководителем и что изменилось в собственных ощущениях от наличия должности?
2 года назад в мою трудовую внесли слово «руководитель», 7 месяцев назад – «начальник». Но на деле первые управленческие задачи я начала выполнять еще 6 лет назад. Я тогда работала с командами, которые напрямую мне не подчинялись, но решали в том числе мои задачи. Потом помогала коллегам-новичкам адаптироваться в компании и должности. То есть с основными функциями руководителя вроде постановки задач, контроля, мотивации и пр. я уже была знакома.
С появлением новых слов в трудовой в мою жизнь пришли ответственность за эмоциональное состояние команды, за равномерное распределение нагрузки, за приоритезацию проектов, за защиту команды от внешних факторов. Несмотря на управленческие задачи, 6 лет назад я чувствовала заботу начальника, была как будто «под крылышком». Теперь «крылышком» стала я сама.
Идеальный руководитель – он какой?
Какие были страхи перед новой должностью?
Я боялась, что недотяну до руководителя, который нужен этой команде. Мои сотрудники опытные, классные, кто-то даже с опытом управления. Поэтому я переживала: смогу ли стать для них реальной точкой опоры, смогу ли вдохновлять и помогать в развитии. Плюс до моего назначения мы все общались, и я хотела сохранить эти отношения, разделяя работу и дружбу.
Эти страхи не оправдались и, хочется верить, я смогла найти баланс между состояниями «ментор в работе» и «неплохой человек по жизни».
Что ты смогла принести в команду нового?
Команда научилась обращаться ко мне за помощью. Мне было важно, чтобы люди воспринимали это не как признак слабости или некомпетентности, а как возможность стать эффективнее. Бывает такое: бьешься над задачей, бьешься — и никак. Но бизнесу не важно, сколько времени ты потратил, ему нужен результат. И если есть кто-то, кто может свежим взглядом оценить ситуацию и дать совет – этим надо воспользоваться.
Мой главный принцип — лишь бы не навредить людям, с которыми работаю. Это как стать родителем: ты должен направлять, помогать в развитии, быть примером и, если предложить уже нечего, уметь отпускать
Ты чувствуешь себя на своем месте?
На первом занятии Исмагулов нам сказал: «Сейчас все вы хотите стать руководителями, но не всем это понравится». Он был чертовски прав! Потому что управление — это ответственность, не все к ней готовы. С одной стороны, ты гордишься успехами и радуешься за свою команду. С другой — спрос всегда с тебя. Если что-то пошло не так, то это ты вовремя не подсказал, не помог, не обратил внимания. Я принимаю и разделяю правила игры, поэтому да, я на своем месте.
Что из полученных знаний на курсе Исмагулова помогло в работе?
Во-первых, нам дали понимание, что нас ждет. Быть руководителем — это не кросс и не марафон, это дикий Bison Race с препятствиями и падениями. Но благодаря обучению мы как будто узнали маршрут. Оставалось аккумулировать энергию и двигаться вперед.
Во-вторых, было много полезных операционных советов. Нам объясняли, что нельзя ждать от сотрудника такой же скорости, отдачи и качества работы, как у тебя самого. Исмагулов говорил: «Берёте своё время, умножаете на 2 и делегируете с получившимся таймингом подчиненному. Всё». И я теперь спокойно отношусь к тому, что какие-то задачи могут выполняться медленнее
Какое обучение ты считаешь самым полезным и обогащающим?
Мой главный источник обучения и вдохновения — это люди, которые уже что-то сделали и «горят» своей работой. Я люблю нетворкинг, умею знакомиться и максимально этим пользуюсь. Еще мне повезло учиться у родителей: мама прошла путь от специалиста до ТОП-менеджера, она помогает мне смотреть на происходящее другими глазами. Папа умеет менторить людей, он всегда старается помочь и защитить — я переняла ключевые паттерны его поведения, и мне это очень помогает.
Кто лучший управленец — тот, кто «вырос» в департаменте, или тот, кто работал в другой компании, но прокачен в коммуникациях и управлении людьми?
Первый может отлично разбираться в бизнес-процессах, но быть морально незрелым лидером – это опасно для бизнеса. Второй умеет руководить, но ему понадобится время, чтобы погрузиться в процессы. Получается, каждого нужно доучивать, хотя это был бы неплохой тандем.
Если выбирать, под чьим руководством работать — я предпочту второго. Объяснить руководителю нюансы бизнеса я могу и сама. А вот добиться уважения команды ему будет сложнее. Мне бы не хотелось ждать, пока первый тип руководителя всему научится: на это могут уйти годы.
Если бы тебе через пару месяцев пришлось возглавить подразделение из 50 человек, с чего бы начала подготовку?
Я бы обратилась к людям, у которых есть опыт управления такими командами: как они справляются с коммуникациями, мотивацией, распределением задач, мониторингом качества работы? Внедрила бы полученные лайфхаки на текущей работе, чтобы научиться ими пользоваться. Плюс первые 3-6 месяцев на новом месте я бы ничего не трогала и наблюдала: до меня же эта лодка как-то плыла. Нельзя приходить и сразу «вы все неправильно делаете, я покажу, как надо». Может, текущее положение вещей — это лучшая конфигурация из возможных. Так что на самом деле времени на обучение будет больше. Но, если честно, мне и без такого стимула хватает энергии и мотивации на саморазвитие. Я хочу стать руководителем, с которым бы с удовольствием работала сама – это то, к чему я стремлюсь каждый день.
Открыть в Google Maps