7 неожиданных способов повысить продуктивность команды

Давно известно, что продуктивность повышают физические упражнения, здоровый сон, постановка чётких целей, возможность удалённой работы и сокращённый день.

Предлагаем ряд исследований и экспериментов, в которых раскрываются другие способы повышения работоспособности.

Больше зелени

Учёные австралийского Квинслендского университета выяснили, что в офисе, украшенном растениями, производительность сотрудников может вырасти на 15%. «"Зелёный" офис доносит до подчинённых мысль о том, что работодатель заботится об их благополучии, — утверждает соавтор научного труда, профессор психологии Алекс Хэслем. — Озеленение пространства делает его приятным и удобным».

Исследование впервые оценивало воздействия зелёной среды на производительность. Оно проходило в трёх офисах Великобритании и Нидерландов. В течение трёх месяцев учёные фиксировали степень удовлетворённости работой и концентрацию сотрудников. «Результаты говорят о том, что инвестиции в озеленение офиса окупятся за счёт повышения качества жизни и производительности сотрудников», — заключают исследователи. По словам Хэслема, выводам эксперимента противоречит популярная идея о том, что минимально оборудованные пространства увеличивают продуктивность.

Новизна и эксперименты

Хоторнский эксперимент, проводившийся группой учёных под руководством Элтона Мэйо на фабрике Western Electric в США
© Baker library historical collection

Один из самых известных экспериментов по повышению продуктивности в 1920-х годах привёл к теории о том, что на результат влияет интерес участников к исследованию, новизна обстоятельств и осознание важности своего участия.

В течение восьми лет группа учёных во главе с психологом и социологом Элтоном Мэйо пыталась изменить условия работы в Western Electric так, чтобы производительность сборщиц реле возросла. Исследователи организовали две группы: контрольную, в которой не происходило никаких изменений, и рабочую — в ней условия постоянно корректировались. В разное время учёные улучшали освещение, меняли рабочее время, добавляли новые перерывы и меняли другие внешние факторы.

 

Открытием стало то, что производительность росла с каждым новым изменением, причём почти всегда не только в рабочей группе, но и в контрольной. Мэйо сделал предположение, что моральный дух работниц крепчал, поскольку они видели, что компания заинтересована в улучшении условий и проявляет заботу об их благополучии. Даже те сборщицы, чьи условия труда не менялись, чувствовали свою причастность к эксперименту и начинали работать быстрее.

У эксперимента, выявившего эффект Хоторна, много критиков. Некоторые считают, что женщины работали усерднее, потому что боялись сокращения штата. Другие отмечают, что повышение эффективности могло вызвать вознаграждение за участие в эксперименте.

Пицца и похвала важнее денег

Профессор психологии Университета Дьюка Дэн Эрайли провёл эксперимент, который описал в своей книге «Компенсация: скрытая логика, формирующая нашу мотивацию». Учёный разделил рабочих израильского завода полупроводниковой промышленности на четыре группы и пообещал каждой из них вознаграждение за ежедневную сборку определённого количества чипов.

Одну группу он пообещал похвалить в конце недели, другая должна была получить $30 в качестве бонуса, третья — купон на бесплатную пиццу, а четвёртая — ничего. Спустя неделю категория рабочих, которым пообещали пиццу, показала рост производительности на 6,7% по сравнению с контрольной группой. Фраза «Отличная работа!» повысила эффективность на 6,6%, а деньги — только на 4,9%.

В конце исследования похвала стала безусловным лидером, пицца опустилась на второе место, а обделённая всем контрольная группа обосновалась на третьем. Денежная мотивация проиграла всем. «Внешние условия перестают иметь большое значение: выросшая зарплата воспринимается как должное, бонус расходуется, новая должность звучит не так многозначительно, как только вы её получаете, — объяснял профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант в интервью The Wall Street Journal. — Однако чувство того, что другие ценят твою работу, остаётся с тобой».

Обеды вне офиса

Исследование Right Management показало, что регулярно на обед уходят только 20% американцев, а 39% обычно едят за компьютерами, не отвлекаясь от дел (у нас в Business Tools и того больше - офисный обед предпочитают 80% нашей команды). Чем это грозит?

Мозгу для хорошей памяти и быстрого усвоения информации необходимо постоянно получать энергию. Перекусы за рабочим местом — не лучшая альтернатива обеду, потому что, кроме полезных веществ, организм требует перерыва. Передышка снижает уровень стресса и улучшает творческое мышление, благодаря чему сотрудник эффективнее подходит к решению повседневных задач. Профессор менеджмента Калифорнийского университета в Дейвисе Кимберли Эльсбах утверждает, что менять обстановку необходимо, а обедать лучше в естественной среде — в парке, внутреннем дворике или хотя бы у окна. (Решено, с приходом тепла устраиваем корпоративные ланчи на свежем воздухе!)

«Люди бессознательно воспринимают вас как более преданных и надёжных, если вы постоянно сидите за рабочим столом, но это не имеет никакого отношения к качеству работы», — утверждает Эльсбах. Команда приложения DeskTime по отслеживанию рабочего времени и производительности выяснила, что пользователи, регулярно совершавшие перерывы по 17 минут, были на 10% эффективнее.

Сон за столом

Ряд исследований доказали положительный эффект от короткого сна в течение дня. В 2002 году учёные Гарвардского университета попросили участников выполнить визуальное задание за четыре сессии в один день. Солнце опускалось всё ниже, а испытуемые работали всё хуже. Однако, когда исследователи дали им возможность поспать 30 минут после второй сессии, показатели перестали ухудшаться. Часовой перерыв на сон повысил производительность на третьей и четвёртой сессиях до нормального уровня.

В крупных компаниях есть специальные капсулы для сна, где сотрудники могут передохнуть, а греческая дизайн-студия Studio NL разработала столы с матрацем и боковой панелью для подушки. «Я вдохновилась жалобами своих одноклассников, которые живут далеко от работы, — рассказала автор концепта стола Афанасия Лейвадиту в интервью A'Design Award & Competition. — Этот стол можно использовать для сиесты или нескольких часов сна ночью между дедлайнами».

Кошки на работе

Японская интернет-компания Ferray Corporation разрешила сотрудникам приносить на работу котов. Если у человека нет питомца, ему предлагается $42 в месяц, чтобы он мог завести его.

Когда в офисе появилось девять животных, сотрудники заметили снижение уровня стресса и улучшение атмосферы. Пропала скованность и стеснительность — работники стали чаще общаться друг с другом. Кошки свободно перемещаются по пространству в течение дня, они могут сжевать кабель, улечься на столе в переговорке или скорректировать свежий код, прогулявшись по клавиатуре. Однако начальство убеждено, что положительного эффекта от такого решения всё-таки больше.

Отказ от оптимизации

В 2012 году в Google стартовал проект «Аристотель»: исследователи должны были изучить сотни рабочих коллективов и понять, почему одни команды справляются с задачами успешно, а другие — нет. Учёные рассматривали разные аспекты: как часто сотрудники проводят время вне офиса, есть ли у них общие хобби, одинаковое ли образование у членов коллектива, что лучше — когда все в группе экстраверты или интроверты? Им так и не удалось выявить закономерности и доказать, что какие-то факторы в составе групп имеют значение. Например, в одних успешных командах почти все члены дружили вне работы, но в других сотрудники были совершенно посторонними друг для друга, хотя тоже показывали высокие результаты.

Исследователи обратились к другим научным трудам и узнали, что большую роль играют отдельные нормы, принятые в каждой команде. Причём всех участников эти правила должны устраивать. В 2008 году группа учёных из Carnegie Mellon, MIT и Union College провела эксперимент, разбив 699 людей по группам: каждую она попросила выполнить несколько заданий, например найти как можно больше применений кирпичу или выстроить план покупок. Команды, которые справлялись с одним заданием, справлялись и с остальными, а неуспешные терпели неудачу во всём. У эффективных групп было два главных признака: во время эксперимента все участники высказывались в течение одинакового времени и имели высокую социальную чувствительность (догадывались, о чём думает другой человек по выражению лица, тону голоса и другим невербальным сигналам). Из двух этих факторов складывается «психологическая безопасность» — уверенность в том, что никто не станет вас наказывать, смущать или отвергать за высказанные идеи.

Учёные проекта «Аристотель» изучили команды по тому же принципу и выяснили, что этот фактор действительно имеет критическое значение. Однако они не понимали, как его применить: нельзя было просто заставить лидеров команд перестать давить на других участников или мотивировать людей высказывать свои мысли. На помощь пришёл сотрудник Google — менеджер среднего звена Мэтт Сакагучи, чья команда показывала плохие результаты. Он решил разобраться почему. Оказалось, что члены его группы не видели чёткой цели и не ощущали своего влияния. Чтобы выяснить причины, он собрал всех участников и попросил каждого из них поделиться чем-то личным.

Сакагучи начал с себя и сказал, что у него рак IV стадии. Потом о проблемах со здоровьем рассказал другой сотрудник. Третий поделился подробностями трудного разрыва с девушкой. Доверительная беседа в ходе обсуждения привела к созданию новой нормы внутри команды: замечать, когда кто-то чувствует себя подавленным или расстроенным.

«Проект "Аристотель" научил людей в Google тому, что никто не хочет "работать", когда попадает в офис, — заключил журналист New York Time, изучавший эксперимент. — Никто не хочет оставлять часть своей личности дома. Но чтобы присутствовать на работе целиком и чувствовать себя в безопасности психологически, мы должны знать, что можем без всякого осуждения делиться вещами, которые нас пугают. Мы должны уметь говорить о грустном, тяжёлом и о том, что сводит нас с ума. Мы не можем зацикливаться только на эффективности. Когда мы начинаем своё утро с электронных писем коллегам по маркетингу, а затем перемещаемся в конференц-зал, мы хотим знать, что эти люди действительно слышат нас. Мы хотим знать, что труд — это больше, чем просто труд».

Источник: secretmag.ru