Исследователи обратились к другим научным трудам и узнали, что большую роль играют отдельные нормы, принятые в каждой команде. Причём всех участников эти правила должны устраивать. В 2008 году группа учёных из Carnegie Mellon, MIT и Union College провела эксперимент, разбив 699 людей по группам: каждую она попросила выполнить несколько заданий, например найти как можно больше применений кирпичу или выстроить план покупок. Команды, которые справлялись с одним заданием, справлялись и с остальными, а неуспешные терпели неудачу во всём. У эффективных групп было два главных признака: во время эксперимента все участники высказывались в течение одинакового времени и имели высокую социальную чувствительность (догадывались, о чём думает другой человек по выражению лица, тону голоса и другим невербальным сигналам). Из двух этих факторов складывается «психологическая безопасность» — уверенность в том, что никто не станет вас наказывать, смущать или отвергать за высказанные идеи.
Учёные проекта «Аристотель» изучили команды по тому же принципу и выяснили, что этот фактор действительно имеет критическое значение. Однако они не понимали, как его применить: нельзя было просто заставить лидеров команд перестать давить на других участников или мотивировать людей высказывать свои мысли. На помощь пришёл сотрудник Google — менеджер среднего звена Мэтт Сакагучи, чья команда показывала плохие результаты. Он решил разобраться почему. Оказалось, что члены его группы не видели чёткой цели и не ощущали своего влияния. Чтобы выяснить причины, он собрал всех участников и попросил каждого из них поделиться чем-то личным.
Сакагучи начал с себя и сказал, что у него рак IV стадии. Потом о проблемах со здоровьем рассказал другой сотрудник. Третий поделился подробностями трудного разрыва с девушкой. Доверительная беседа в ходе обсуждения привела к созданию новой нормы внутри команды: замечать, когда кто-то чувствует себя подавленным или расстроенным.
«Проект «Аристотель» научил людей в Google тому, что никто не хочет «работать», когда попадает в офис, — заключил журналист New York Time, изучавший эксперимент. — Никто не хочет оставлять часть своей личности дома. Но чтобы присутствовать на работе целиком и чувствовать себя в безопасности психологически, мы должны знать, что можем без всякого осуждения делиться вещами, которые нас пугают. Мы должны уметь говорить о грустном, тяжёлом и о том, что сводит нас с ума. Мы не можем зацикливаться только на эффективности. Когда мы начинаем своё утро с электронных писем коллегам по маркетингу, а затем перемещаемся в конференц-зал, мы хотим знать, что эти люди действительно слышат нас. Мы хотим знать, что труд — это больше, чем просто труд».